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Son las 9 de la mañana de un lunes y acabas de llegar al trabajo. La lista de tareas de la semana es larga:

  • responder a los correos electrónicos
  • llamar a los clientes
  • asistir a reuniones
  • investigar las necesidades de un cliente
  • escribir una propuesta
  • actualizar un plan de proyecto
  • leer sobre las novedades de tu campo

 

La lista parece no acabar… ¿En qué tareas debe centrarse primero?

El enfoque que muchos de nosotros adoptamos por defecto es marcar las tareas que son más fáciles de completar o que vencen primero, independientemente de su importancia. Un fenómeno que los estudiosos describen como el efecto de “mera urgencia”.

En 2018, los investigadores documentaron este efecto a través de cinco experimentos en los que pidieron a los participantes que tomaran decisiones de compensación, entre tareas que variaban en urgencia e importancia:

  • Las tareas urgentes vencían más rápido, mientras que las importantes pagaban más.
  • Descubrieron que las personas favorecían las tareas urgentes, sobre las importantes. Incluso cuando estas tareas pagaban menos.
  • Parece que prestamos más atención al tiempo, cuando sentimos que tenemos menos.
  • Por eso, cuando nos sentimos ocupados, es más probable que favorezcamos las tareas urgentes y sin importancia.

 

Esta tendencia se acentúa cuanto más ocupados estamos.

Cuando tenemos muchas tareas que hacer y no tenemos suficiente tiempo para hacerlas (lo que los investigadores llaman “pobreza de tiempo”), no tenemos el ancho de banda para determinar la importancia relativa de cada una de nuestras tareas. Así que, recurrimos a la heurística o a las señales de nuestro entorno, como la duración o el plazo de la tarea, para decidir cómo priorizar. Y nos centramos, en lo que podemos tachar rápidamente de nuestra lista, para sentir que tenemos más control sobre nuestra apretada agenda.

Pero, priorizar constantemente las tareas urgentes significa que las tareas importantes que no tienen una fecha límite urgente (como actualizar el currículum o hacer un trabajo creativo) se dejan de lado para más y más tarde. Algunas simplemente no se hacen nunca. Cuando no hacemos lo que es importante, a menudo lo que más nos importa, nos sentimos estresados, abrumados y desmotivados, y las empresas son menos productivas.

 

¿Qué pueden hacer los directivos para ayudar a los empleados a combatir esa tendencia?

Nuestras últimas investigaciones, sugieren una solución sencilla: hacer que los empleados reserven tiempo para el trabajo que es importante, pero no urgente. Lo llamamos tiempo proactivo o pro-tiempo.

Para probar esta idea, realizamos un estudio con un grupo de 46 empleados a tiempo completo de Maritz. Una empresa estadounidense de servicios de marketing e investigación de la experiencia del cliente (donde trabajamos dos de nosotros).

 

Asignamos aleatoriamente a la mitad de los empleados a una condición pro-tiempo

En la que se les indicaba que establecieran una sesión de planificación semanal, recurrente de 30 minutos en sus calendarios. Durante esta sesión, se pidió a los empleados:

  • Que hicieran una lista de sus tareas laborales más importantes y urgentes
  • Que bloquearan dos horas en sus calendarios cada día durante las siguientes 2-3 semanas
  • Que rellenaran estos bloques de calendario “pro-time” con tareas importantes, pero no urgentes.

De este modo, cuando el periodo pro-time de los empleados comenzaba, ya estaban preparados para centrarse en las actividades que implicaban más trabajo.

Los demás empleados fueron asignados a nuestro grupo de control

  • No se les pidió que participaran en el procedimiento pro-time y siguieron haciendo lo que hacían normalmente en el trabajo.

 

Antes de que comenzara el periodo pro-time, pedimos a ambos grupos de empleados que respondieran a una encuesta de 25 preguntas que recogía:

  • cómo se sentían con respecto a su estrés
  • productividad
  • gestión del tiempo
  • carga de trabajo
  • capacidad de respuesta a los clientes.

Seis semanas más tarde, cuando terminó el periodo de prórroga, les pedimos que respondieran a las mismas 25 preguntas.

 

A continuación se muestra un ejemplo de cómo se veían las semanas “pro-time” de nuestros empleados en un calendario.

  • Después de seis semanas del procedimiento pro-time, los empleados de nuestra condición “pro-time” declararon ser un 14% más eficaces con su tiempo.
  • También declararon estar un 9% menos abrumados por la carga de trabajo
  • Un 12% más propensos a lograr más, cumplir con los plazos importantes y realizar las tareas importantes más rápidamente.

Por el contrario, los empleados del grupo de control declararon:

  • ser un 6% menos eficaces con su tiempo
  • Un 10% más abrumados por la carga de trabajo
  • Un 4% menos productivos. También descubrimos que los empleados que más se beneficiaban del “pro-time” eran los que parecían estar más presionados por el tiempo.

 

Y lo que es más importante para las organizaciones, los empleados de ambos grupos respondían por igual a las peticiones de los clientes.

El “pro-time” no se produjo a costa de un buen servicio al cliente. Los empleados del grupo pro-time también se sentían más felices con su trabajo en general. (Esto es importante, ya que investigaciones recientes aportan pruebas causales de que los empleados más felices son más productivos). El 84% de los empleados del grupo pro-tiempo recomendó que el método se utilizara en toda la organización.

Se necesitan más estudios para entender cómo utilizan los empleados su tiempo durante los periodos de pro-time, cuán duraderos son estos efectos y si hay beneficios fuera del trabajo. Pero en general, nuestros resultados sugieren que ayudar a los empleados a ser intencionales y disciplinados con su tiempo puede aumentar el bienestar, la felicidad e incluso la productividad.

 

¿Cómo utilizar el tiempo libre de forma eficaz?

Uno de los participantes nos dijo:

“Lo que más he aprendido después de estas seis semanas es que debo dejar de hacer varias cosas a la vez y centrarme en empezar y terminar. También me gustó mucho apagar el teléfono móvil y la mensajería instantánea durante dos horas al día, así que seguiré haciéndolo”. Me costó una semana acostumbrarme al concepto, pero después fue fácil seguir el proceso”.

 

Para que el pro-time sea efectivo, debe estar libre de distracciones:

  • sin correo electrónico,
  • sin Slack,
  • sin mensajes de texto.

Aunque puede ser tentador consultar el correo electrónico y responder a una solicitud urgente de un cliente en un minuto, las investigaciones sugieren que esta sensación de estar siempre conectados afecta a nuestra productividad; necesitamos tiempo para dejar de pensar en una tarea antes de poder cambiar completamente nuestra atención a la siguiente. Por esta razón, los empresarios deben asegurarse de que los empleados puedan apagar todas las distracciones siempre que sea posible, bloquear el pro-tiempo en su calendario y poder concentrarse en las tareas que han programado para cada periodo de pro-tiempo.

Los empresarios también deben tener en cuenta que:

  • a algunos empleados les gusta programar su tiempo basándose en el reloj (es decir, tipos de tiempo de reloj)
  • mientras que a otros les gusta programar su tiempo basándose en eventos (tipos de tiempo de evento).

 

El procedimiento pro-time puede funcionar mejor para los empleados con horario de reloj, que son más productivos y tienen más energía cuando sus días se programan por horas.

Por el contrario, los empleados con horario de eventos podrían beneficiarse de tener un período más flexible para completar una tarea, como por ejemplo, bloquear una mañana entera cada lunes o una tarde cada viernes.

 

Los directivos querrán considerar otras cuestiones como:

  • ¿debemos bloquear el pro time en los calendarios de los empleados para facilitar aún más el proceso?
  • ¿Son necesarios los periodos pro-time cada día de trabajo para ver resultados positivos?
  • ¿Dos horas son demasiado o demasiado pocas?

Los directivos pueden empezar de forma sencilla encuestando a su equipo para medir su interés o, como hizo Maritz, pueden experimentar con el procedimiento pro-time para ver el impacto que puede tener en sus empleados (y en sus clientes). Se recomienda experimentar durante al menos seis semanas para que los empleados se acostumbren al procedimiento y aprendan qué tareas deben programar y en qué días.

Hay que seguir investigando para entender cómo funciona el procedimiento en diferentes contextos, quién se beneficia más de él y cuáles son las mejores prácticas pro-tiempo. Pero mientras tanto, prueba a bloquear el tiempo para las tareas importantes no urgentes para ti y cuéntanos cómo te va.

Por Charlotte Blank, Laura M. Giurge, Laurel Newman, and Ashley Whillans