A continuación, los siete tipos de clientes difíciles de los que debe tener conocimiento y las estrategias para lidiarlos. Los he enumerado aproximadamente en orden de gravedad, del más manejable al menos tolerable. Al principio de mi carrera como consultor, tuve un cliente que poco a poco se volvió francamente abusivo. Cuando nos conocimos, era relajado, seguro de sí mismo, profesional e incluso encantador. Pero debajo de esa apariencia era un tirano miserable. Con el paso del tiempo, se volvió cada vez más exigente e incluso cruel. Un día, entré a su oficina con un informe de tres páginas que había escrito para resumir nuestras conclusiones. Se dio cuenta de un error tipográfico en la segunda página y me comenzó a gritar airadamente.
“Este es un trabajo de mala calidad, poco profesional“, gritó a través de la mesa, con los ojos saltones y la cara roja. “¿Cómo pudiste mostrarme esto? ¡Esto es totalmente inaceptable! Su ataque continuó por todo un minuto. Yo solo tenía 28 años y me sentía completamente atrapado en el proyecto. Este hombre fue un caso extremo, y afortunadamente solo me encontré con unos pocos como él durante los siguientes 25 años. Pero el hecho es que uno se encuentra con clientes difíciles todo el tiempo.
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Siete tipos de clientes difíciles y cómo ganarlos
1. Inseguro.
Estos clientes son muy indecisos e inseguros de sí mismos. Es difícil trabajar con ellos porque tienden a microgestionar el trabajo que usted realiza. Les resulta difícil confiar en extraños, y no le permitirán establecer relaciones con su jefe u otros ejecutivos de su organización; solo puede hablar con ellos. Puede que le resulte difícil a los clientes inseguros confiar en que usted haga cosas nuevas y diferentes para ellos, y revisan su trabajo una y otra vez.
La receta: Genere más confianza y reduzca su percepción de riesgo. Esto significa invertir más tiempo con ellos, tranquilizarlos sobre la entrega de su producto o servicio, mostrarles lo que está haciendo en las etapas clave del trabajo, aumentar las comunicaciones, y demostrar una confiabilidad y coherencia absolutas. Debe convencerlos de ir juntos a ver a su jefe, para que también tenga una relación con él o ella. Explique cómo esto finalmente los ayudará a ellos y al programa en el que están trabajando juntos.
2. Sin límites.
Clientes como este no perciben límites sobre usted o su trabajo. Lo llamarán y le enviarán un correo electrónico a cualquier hora del día y de la noche esperando una respuesta inmediata. No distinguen entre algo que es realmente importante y urgente, y una tarea o problema que es simplemente un “hacer”. Invaden su vida personal y hacen que usted se sienta atosigado e incluso abrumado.
La receta: Explique sus límites al comienzo de la relación, especialmente si sospecha que esto puede convertirse en un problema, por ejemplo: “En días hábiles, respondemos los correos electrónicos dentro de cuatro horas, a menos que sea claramente urgente, en cuyo caso nos comunicaremos con usted dentro una hora. Si algo surge durante el fin de semana, a menos que sea una emergencia, responderemos el lunes por la mañana”. Cuando esto se convierte en un problema, puede comenzar a establecer límites mediante su comportamiento en lugar de una confrontación directa.
Simplemente responda el correo electrónico que reciba el sábado, el domingo por la noche o el lunes en la mañana; o, conteste brevemente: “Steve, responderé a primera hora el lunes cuando esté en mi oficina”. Además, establezca regularmente prioridades con su cliente. Diga: “Mary, en este momento mi prioridad es terminar ese análisis que discutimos. ¿Podemos ver esto el jueves?” Establezca con cuidado las expectativas con un cliente como este.
3. No hace nada.
Existen clientes que simplemente nunca se mueven o hacen las cosas. Se junta con ellos, habla, acuerda los siguientes pasos, etc., pero al final, nada. Más que un cliente “difícil”, se trata más bien de uno frustrante. De hecho, es posible que tenga una relación muy buena y agradable con un ejecutivo que no hace nada.
La receta: Explore qué hay detrás de la falta de acción de su cliente.
- ¿Es inseguridad y miedo (ver el tipo uno)?
- ¿Está siendo acorralado por su jefe u otro ejecutivo que lo está bloqueando?
- ¿Trabaja en una cultura organizacional que es reacia al riesgo y valora la supervivencia por encima de todo?
Hay muchas razones distintas por las cuales un cliente no actúa y usted necesita determinar por qué, para saber cómo abordar la inactividad.
- ¿Puede trabajar con ellos para tranquilizarlos sobre su enfoque o, tal vez incluso, hacer que hablen con otro cliente?
- ¿Puede ayudarles en la gestión con las partes interesadas que pueden estar obstaculizando el camino?
- ¿Puede aumentar su sentido de urgencia al ilustrar los costos de no actuar?
Además, pregúntese si el problema o asunto que está abordando es verdaderamente urgente e importante. Tal vez las prioridades del cliente han cambiado.
4. Sábelo todo.
Este cliente cree saber más que usted sobre lo que hace, y constantemente le está diciendo cómo hacer su trabajo. Le da demasiadas sugerencias en áreas que están realmente fuera de su conocimiento. Da demasiadas instrucciones. He tenido clientes que, siendo pésimos en hacer las cosas más fáciles a nivel grupal, intentan decirme cómo hacer mejorar un taller de capacitación. Otros han tratado de imponer sus propios modelos de lealtad con el cliente después de haberme recién contratado para que les diera los míos.
La receta: Restablezca sus respectivos roles. Si las leves reprimendas no funcionan (“a lo largo de muchos años de hacer esto, he descubierto que este es el enfoque más eficaz…”) debe ponerse firme con un cliente sábelo todo. Enfréntelos. Dígales que lo han contratado por su conocimiento y experiencia, y que deben brindarle el espacio adecuado para actuar a su favor. Dos veces he tenido que decir lo siguiente a clientes (esto me lo sugirió el autor Alan Weiss): “Déjeme preguntarle algo: Cuando compra un automóvil Mercedes Benz, ¿le dice al vendedor que desea viajar a Alemania para inspeccionar la línea de producción y hacerles sugerencias sobre cómo armar su automóvil?
No lo creo, porque sabe que Mercedes es una gran marca y sabe cómo hacer autos. Del mismo modo, necesita dejarme hacer mi trabajo por usted”. En ambos casos, el cliente rio y retrocedió. Si un cliente sábelo todo no detiene su comportamiento, usted debe renunciar al compromiso o finalizar su contrato y nunca volver a trabajar para ellos.
5. Distante.
Algunos clientes lo tratan como un vendedor y se resisten a todos sus intentos de construir una relación real. A menudo son muy profesionales y pueden ser perfectamente agradables cuando se está con ellos. Pero es una relación puramente independiente.
La receta: Aprenda más sobre su agenda y ayúdelos a cumplirla. Puede que no haya entendido realmente las prioridades de este cliente, sus necesidades y objetivos subyacentes. ¿Qué es importante para ellos en este momento? ¿Qué están tratando de lograr este año? Todo el mundo tiene una dificultad: ¿ha descubierto cuál es para este ejecutivo en particular? Una vez que lo haga, estará en una mejor posición para ayudarlo e ir “más allá” de lo que señala su contrato. Además, intente descubrir cómo su cliente ve la relación; puede ser que él o ella sienta que la relación está perfectamente bien, y que no necesita ser más de lo que es hasta ahora.
6. Insaciable.
Este tipo de cliente siente que el trabajo nunca pero nunca es lo suficientemente bueno, y también tiende a microgestionar todo lo que usted hace. Su comportamiento puede que lo agote. Usted nunca siente que está teniendo éxito. Este individuo puede sufrir sentimientos de incompetencia, pero ¿quién sabe qué puede haber detrás de tal comportamiento?
La receta: Analice cuidadosamente sus expectativas al comienzo de cada compromiso o negociación. Las empresas de TI tienen “acuerdos de nivel de servicio” (SLA, por sus siglas en inglés), aunque es necesario que acuerde más detalles sobre el tipo, la calidad y el formato de su resultado para el cliente.
No se vuelva demasiado dependiente de recibir elogios y comentarios positivos: este es un cliente, no su cónyuge, y siempre y cuando esté haciendo un buen trabajo para ellos y logre los objetivos acordados, no debe preocuparse por obtener un flujo constante de alabanzas. En última instancia, sin embargo, puede optar por seguir adelante y trabajar con clientes que son más agradecidos y comprensivos.
7. El tirano.
Tiene problemas emocionales y de personalidad, y trata a su gente, y quizás a usted también, de manera terrible. Todos sus trabajadores lo odian. Algunas veces, esto juega en contra suya, el proveedor o asesor. A veces, está dirigido contra las personas dentro de la organización del cliente y los miembros de su propio equipo. Quién sabe por qué alguien actúa así, hay muchas razones posibles. Podría ser de buen corazón, pero tiene un problema de manejo de ira, o podría ser genuinamente malo, como mi cliente de hace algunos años.
La receta: Si el cliente es amable con usted pero tiránico con su equipo, es posible que pueda capacitarlo e influenciarlo para que cambie su comportamiento. Sin embargo, y a menos que se encuentre específicamente en un contexto de mentoría, es posible que el cliente no esté abierto a este tipo de comentarios personales. Si el cliente lo trata mal, siga adelante. La vida es demasiado corta para pasar el tiempo en relaciones abusivas, ya sea en el trabajo o en nuestras vidas personales.
En resumen: cuando se enfrente a un cliente difícil, piense en estos cuatro pasos:
- Evaluar. Analizar por qué la persona está actuando de esa manera. ¿Qué hay detrás de ese comportamiento?
- Diseñar un plan de acción. Identifique medidas correctivas que puede tomar para abordar la dinámica subyacente. (Por ejemplo, si un cliente está microgestionando debido a su inseguridad, ¿qué pasos puede dar para generar una mayor confianza?).
- ConfrontarSi corresponde, confronte al cliente por su comportamiento. (Por ejemplo, señale que está dudando de su conocimiento y experiencia, y pídale que se detenga).
- Tomar una decisión.Decida cuáles son sus límites, y si ya ha tenido suficiente, continúe y concéntrese en relaciones más fructíferas.
Por Andrew Sobel.
