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No es una era pos-covid, es una era posclásica
Quienes despertaron hoy, deben ser conscientes del cambio en el que nos encontramos. Unos se agitan y alarman; otros comprenden la realidad para actuar en consecuencia. El mundo y nuestra realidad no volverán a ser los mismos.
Para ello, vale la pena hacer mención a lo que presentó el científico Ilya Prigogine, cuando el año 1977 fue galardonado por la Real Academia de las Ciencias de Suecia con el Premio Nobel de Química por su contribución a la extensión de la teoría termodinámica, en la cual inteligentemente planteó una pregunta que para el tiempo de hoy es indispensable:
¿Qué puede pasar si los sistemas se alejan del equilibrio?
Y el cuestionamiento, está muy relacionado con lo que está pasando por estos días en nuestro mundo personal, familiar, empresarial, social y global. Las estructuras han sido sometidas a un profundo y prolongado trastorno, del cual no tenemos, aún, las alternativas más apropiadas para salir. Sin embargo, nuestro nobel, nos puede facilitar algunas salidas.
Él señaló que cuando ocurren circunstancias que generan desconcierto, confusión y perturbación o, en otras palabras, cuando el sistema está en caos, jamás se vuelve a la condición previa y pueden ocurrir dos cosas:
- el sistema se destruye o
- el sistema evoluciona.
Y para todos los que despertamos hoy y estamos leyendo el presente artículo, es indispensable saber con cuál creencia nos quedaremos:
- si con entender y actuar en consecuencia con un sistema que se destruirá y finalizará nuestro paso por este mundo
- o con tomar las riendas del mismo y evolucionar, para no despertar mañana con creencias que impidan evolucionar y observar los acontecimientos desde otro nivel.
Muchas organizaciones, cuando inician sus procesos de cambio y promoción, establecen indicadores, centrándose en:
- los objetivos,
- metas de ventas,
- ahorros,
- inversiones,
- volúmenes,
- conquista de mercados,
- mejoramiento del marketing,
- tecnología,
- más clientes,
- aumento de la producción, etc.
La pregunta básica en el nuevo contexto es:
¿será suficiente seguir con la misma línea de acción o no será que el esquema se agotó y algunos seguimos insistiendo en lo que se convirtió en paradigma de bajo resultado?
Si todo lo estamos midiendo, controlando, gestionando tan bien, ¿por qué estamos fracasando en el logro de esas metas e indicadores?
Tal vez la respuesta es más sencilla de lo que parece. Será que seguir pensando y proyectando, solamente números o indicadores viene dando el resultado que estamos recibiendo, solo números, y la gran mayoría de estos por debajo de lo esperado.
¿Qué pasaría si reformulamos la ecuación?
Dejar de enfocar el plan estratégico, con una exclusividad en y exaltación a cuánto vamos a tener, y enfocarlo en quién lo va hacer. A enfocarnos más en aquello que produce el número se le llama, enfoque en la causa no en el síntoma. Mientras no logremos persuadir al colaborador —el ser—, los indicadores siempre serán a la baja. Y una explicación histórica es que deseamos tener, pero no hemos aprendido a hacer.
Las circunstancias actuales dejan entrever:
- mucho dolor en la humanidad,
- pérdida de vidas,
- salud deteriorada,
- crecimiento de los indicadores de pobreza,
- déficit de productos,
- encarecimiento y escasez, entre otros.
Lo anterior es la generalidad, pero no ocurre así en todos los segmentos. El dolor es para todos, pero algunas personas y empresarios han comprendido que el dolor debe servir para crecer, que dolor sin crecimiento es sufrimiento.
Aquellos que hoy despertamos, debemos comprender elementos básicos para tomar la propuesta del profesor Prigogine y evolucionar.
- El fuego es maravilloso si lo coloco a mi favor. Ante el frío, me acerco para calentarme, pero si desconozco su poder, puedo quemarme.
- El agua nos ayuda a calmar la sed, pero si la desconozco, puede ahogarme.
Tanto el agua como el fuego pueden estar a mi favor o en mi contra, pero ello no depende de esos dos elementos. Depende de cómo desperté el día de hoy para entender que lo que ocurre debe servir para evolucionar. De otra forma, no vale la pena despertar para observar la destrucción.
La situación por la que estamos atravesando puede ser fuego o agua.
En este mismo instante algunos están aprendiendo a hacer, logrando que esos insumos y elementos les calienten o calmen su sed, y otros, desafortunadamente, están desapareciendo, pero los elementos son los mismos para todos. La diferencia está en la forma de despertar.
Cada momento en nuestras vidas e instituciones tiene un umbral, entendido en este artículo como una mirada más allá de lo aprendido, de lo que repetimos día con día, algo a alcanzar. Pero muchos humanos solo lo divisamos, no nos atrevemos a cruzarlo.
Creo que es parte de lo que pasa con los empresarios clásicos, entendidos como aquellos que nos encontramos amalgamados, con ideas que fueron trascendentales, importantes y definitivas para el crecimiento y desarrollo empresarial, pero que han terminado su ciclo. ¿Ejemplos? Varios:
- las jerarquías;
- el uso del poder asociado a la fuerza u obligación;
- ordenes;
- el llamar subordinados a la gente que se encuentra dentro de una planta, un pasillo o una oficina;
- pensar que son los supervisores los que consiguen los resultados;
- seguir creyendo que el salario es lo que mueve a los colaboradores;
- confundir grupos de personas en un área o departamento con un equipo…
Como lo señalamos anteriormente, usted suma 5, 10 o 15, pero esas sumas son mentirosas, pues el resultado que ofrecen cuando no hay equipo, siempre es menor que la cantidad.
No se siga engañando y crea que su nómina es la suma de todos sus contratos: eso es solo una carga salarial.
Mientras no haga equipos, no hay energía del ser, de la persona, y la empresa u organización estará en déficit, pues esas sumas siempre le otorgan un resultado menor que sus partes. Estos, entre otros, son umbrales que se deben transitar, pero, para ello, debemos despertar.
Quienes no hemos despertado y seguimos amparados en las enseñanzas clásicas, no hemos logrado separar la sana competitividad, aquella que permite conseguir mejo- res resultados, avances y mejoras en productos y servicios, creatividad, innovación.
Todo lo anterior es beneficioso para los que lo hacen mejor, para los equipos que contribuyen, para la empresa que lo promueve, para el consumidor que lo disfruta, para la sociedad y la economía en general.
Confundir el cooperar con ser rival acaba la dinámica de servicio entre colegas, entre áreas y departamentos y crea los KPI individualistas, donde el fracaso de mi colega, los pésimos logros de otra área, benefician y destacan mi posición, sin importar cuál será el resultado del grupo corporativo, esa es una desviación terrible que viene ocurriendo y que mientras no despertemos y cambiemos esa dinámica, los números están pendientes de logar su cometido.
Cuando despertemos los empresarios que hemos estado detrás de todo lo clásico…
Entenderemos gran parte de lo que aprendimos en los centros educativos o con la práctica, tomando como una guía de lo que se debía hacer. Ahora en el nuevo estar, se hace necesario reaprender y saber qué no debemos hacer y qué no debemos tener, romper el falso paradigma que lo importante es tener. Coloco un simple ejemplo para explicar este asunto.
En la gran mayoría de las organizaciones sigue existiendo un jefe, un responsable de quiénes ingresan y quiénes deben ser despedidos. Eso es un tener: tenemos el poder de dar ingreso y de retirar. Hoy en día ese paradigma debe cambiar. Siempre y cuando consigamos hacer equipos, son los equipos los que deciden los ingresos y los retiros.
Cuando despertamos, entendemos que por más tecnología incorporada, incluyendo la inteligencia artificial, son los seres humanos los que, con su naturaleza, facilitan o atrasan los resultados de las instituciones. Lo clásico aventuró su éxito en la individualidad, pero ese esquema ya no es funcional.
Las empresas y corporaciones que mantienen a algún colaborador —incluyendo las gerencias, direcciones, jefaturas o altos cargos— sin equipo están destinadas a limitados resultados, y a contabilizar números por debajo del cien por ciento.
Así como aprendimos que no solo somos ADN…
Sino que la epigenética —todo aquello que rodea el ADN— tiene una incidencia definitiva en lo que es cada ser humano, en las organizaciones pasa algo similar. Los ambientes de trabajo en el que colaboradores se encuentran— y la percepción de los mismos— los hacen más alegres, optimistas y satisfechos, lo que impacta directamente en una modalidad de beneficios a todo nivel, sin importar qué tipo de empresa o en qué segmento se encuentre.
Según un estudio reciente, los trabajadores felices son un 88 % más productivos que aquellos con actitud negativa.
De acuerdo al estudio Felicidad y trabajo realizado por la consultora mexicana Crecimiento Sustentable, se ha observado mayor dinamismo y energía en sus tareas y compromisos, lo que deriva en más eficiencia y productividad corporativa.
Al despertar, podremos entender que en el nuevo estar las organizaciones —y en especial sus líderes— deben comprender que, ante tanta oscuridad, hay dos posibilidades.
- Frente a tanta oscuridad, intentan seguir brillando con el ego
- o deciden iluminar para que otros puedan ver lo que no han visto, y que el líder cumpla con su tarea esencial, que es servir con su luz para que otros tracen las nuevas rutas y dejemos de vivir en la penumbra y sombra.
- Brillar desde el ego nos mantendrá en la incertidumbre y una especie de analfabetismo empresarial.
Despertemos con afirmaciones que pueden ayudarnos a entender a quienes ya lo hicieron…
Como una compañía como Starbucks, que declara como meta ser la tercera casa de la gente, compitiendo con su propia casa y oficina. Starbucks está dejando de ser clásica y señala que «ellos no son una empresa de café que atiende personas, sino una empresa de personas que sirven café».
Entendamos que los números e indicadores tienen un causa, y son los colaboradores. Ellos la facilitan y permiten que los planes se hagan realidad. Hoy hablamos de planes estratégicos donde el eje central es el cambio de la cultura humana, los comportamientos, ajustar los ambientes y la epigenética que mencionamos anteriormente, donde las personas ofrecen y reciben apoyo, sin estarlo solicitando, y se convierte en un servicio mutual.
Allí no se buscan culpables, y la supervisión que busca las equivocaciones pierde contexto, pues los mismos colaboradores hacen sus autoevaluaciones y el ambiente es de gratitud y respeto.
Cuando se despierta y se promueve una cultura basada en un momento posclásico…
Integrando algunos elementos como los mencionados anteriormente, es muy difícil que otros en el mercado nos copien ese tipo de cultura. Es fácil que hagan un producto similar o inclusive copien principios, valores y normativas.
Pero lograr que los colaboradores sientan la evolución desde sus entrañas, eso no es fácil de calcar. Así es como podemos hacer que, en la empresa, vivamos el nuevo estar, pero para ello necesitamos despertar.
