fbpx

Como gestor o líder, ¿dejas que tu gente asuma más responsabilidades cuando son capaces? ¿Sabes cuándo es eso, o sigue diciéndote a ti mismo que aún no están preparados?

 

Miles de personas que quieren ser tratadas como “socios” y no como empleados. Quieren que la información fluya tanto hacia arriba como hacia abajo. Pero, a menudo, los líderes no quieren ceder el control.

Conocí a un director general que dirigía una de las mayores organizaciones mundiales. Recibió comentarios de que era demasiado terco y obstinado. Aprendió que tenía que dejar que los demás tomaran las decisiones y centrarse menos en tener la razón. Practicó esta sencilla técnica durante un año: antes de hablar, tomaba aire y se preguntaba: “¿Vale la pena?”. Aprendió que el 50% de las veces sus comentarios podían ser acertados, pero no valían la pena. Rápidamente empezó a centrarse más en capacitar a los demás y dejar que asumieran la propiedad y el compromiso de las decisiones, y menos en su propia necesidad de añadir valor.

Si tus empleados entienden su trabajo, conocen sus tareas, roles y funciones dentro de la organización, quizás es el momento de dejarles hacer lo que tienen que hacer para llevar a cabo el trabajo. Pero hay un punto crítico que a menudo se pasa por alto: no es posible que un líder “empodere” a alguien para que sea responsable y tome buenas decisiones.

 

Las personas tienen que empoderarse a sí mismas.

Su papel es fomentar y apoyar el entorno de toma de decisiones, y dar a los empleados las herramientas y los conocimientos que necesitan para tomar sus propias decisiones y actuar en consecuencia. De este modo, ayudará a sus empleados a alcanzar un estado de autonomía.

El proceso lleva más tiempo -los empleados sólo creerán que están capacitados cuando se les deje solos para lograr resultados durante un periodo de tiempo- pero es eficaz y merece la pena. Si una empresa tiene un historial de cierre o de dejar de lado a los iniciadores, por ejemplo, el líder no puede limitarse a decir a los empleados: “Estáis facultados para tomar decisiones”.

 

Parte de la construcción de un entorno de empoderamiento…

Depende de la capacidad del líder para interferir en nombre del equipo. El líder tiene que asegurarse de que las personas están seguras haciendo su trabajo. Para asegurarse de que esto ocurre,  un intercambio comunicacional continuo sobre las necesidades:

  • Las oportunidades
  • Las tareas
  • Los obstáculos
  • Los proyectos
  • Lo que funciona
  • Y lo que no funciona

Es absolutamente crítico para el desarrollo y el mantenimiento de un entorno de trabajo “seguro”. Es probable que tengas que invertir mucho tiempo dialogando con:

  • Otros líderes
  • Empleados
  • Miembros del equipo
  • Compañeros.

 

Cuatro cosas que los líderes de éxito hacen para construir entornos que potencien a las personas.

  1. Dar el poder a quienes han demostrado la capacidad de manejar la responsabilidad.
  2. Crear un entorno favorable en el que se anime a las personas a hacer crecer sus habilidades.
  3. No cuestione las decisiones e ideas de los demás a menos que sea absolutamente necesario. Esto sólo socava su confianza y evita que compartan futuras ideas contigo.
  4. Dé a las personas discreción y autonomía sobre sus tareas y recursos.

Los líderes y gerentes de éxito hoy en día están dispuestos a ejercer su liderazgo de tal manera que su gente esté facultada para tomar decisiones, compartir información y probar cosas nuevas.

La mayoría de los empleados (futuros líderes) ven el valor de encontrar la autonomía y están dispuestos a asumir las responsabilidades que conlleva. Si los futuros líderes tienen la sabiduría de aprender de la experiencia de los líderes actuales, y si los líderes actuales tienen la sabiduría de construir un entorno que empodere a la gente, ambos compartirán los beneficios.

 

Por: Marshall Goldsmith.