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Según ITAE Empresas (Madrid, diciembre 2019), en su artículo: ¿Cómo convertir un conflicto en una oportunidad de mejora?, en toda relación entre personas existe el conflicto, ya que éste, entendido como un proceso que nace ante una disparidad de intereses, es un proceso normal.

 

Los conflictos son inevitables

Y generan en las personas reacciones emocionales, a menudo incómodas. Los conflictos son sanos porque nos ayudan a salir de la zona de confort, siempre y cuando sepamos cómo lidiar con ellos de una manera saludable.

A menudo, cuando estamos inmersos en un conflicto con alguien, nos invaden emociones negativas como la:

  • rabia,
  • frustración,
  • decepción,
  • tristeza o
  • culpa.

La intensidad de estas emociones y cómo influyen en nuestro día a día, depende de la gravedad del conflicto, y del tiempo que tardamos en hacerle frente.

Es decir, como demuestra la siguiente gráfica, ante cualquier desavenencia, las emociones negativas se intensificarán cuanto mayor sea la gravedad del conflicto y el tiempo que se prolongue la no resolución.

Además, se añadirán otro tipo de consecuencias, ya que la relación interpersonal se verá perjudicada. Esto significa que, si evitamos un conflicto, se “enquista” en nuestro interior y en las posteriores interacciones con esa persona se pueden “acumular” sentimientos negativos. Incrementando el malestar emocional y pudiendo desencadenar una crisis entre ambas partes.

 

Escala del conflicto:

El conflicto en la empresa:

En el contexto de la empresa, los conflictos interpersonales también existen e incluso pueden ser más frecuentes que en la vida privada, porque en la mayoría de los casos, convivimos muchas horas con las personas de nuestro entorno laboral.

Pueden aparecer intereses opuestos y, en determinadas situaciones, el ego también juega un papel importante. Además, los conflictos también pueden ocurrir a nivel externo, con otras empresas o clientes.

 

Dentro de las dinámicas de los equipos de trabajo de una organización, el conflicto surge debido, básicamente, a una serie de circunstancias:

  • Por las diferencias en las necesidades, valores y deseos de los miembros del equipo.
  • Diferencias al percibir a los demás.
  • Suposiciones de posibles ganancias o pérdidas, con respecto a los demás.
  • La falta de habilidad para integrar las diferencias que existen entre nosotros y los demás.

 

Cuando esto ocurre, además de afectar emocionalmente a las personas involucradas, estas diferencias o conflictos pueden impedir trabajar juntos, unir esfuerzos, estar bien organizados, etc.

Ello repercute negativamente en los propios objetivos de la empresa, ya que, si no somos capaces de lograr que las personas trabajen juntas como un equipo, todo proyecto se hará más complicado, aumentarán los niveles de estrés, y se verá afectada la cohesión grupal y la motivación de las personas.

Consecuentemente:

  • perjudicará la calidad del trabajo y la productividad,
  • y podrán aumentar las tasas de absentismo y rotación.

 

En resumen, la gestión del conflicto no es un mero ejercicio de recursos humanos, sino el modo en que una organización puede hacerse más competitiva y obtener mejores resultados. Un conflicto puede dañar o reforzar una organización, todo depende de cómo se gestione.

 

¿Qué provoca el conflicto?

Existen dos fuentes principales de conflicto entre las personas, tanto en sus relaciones personales como en el área profesional:

  1. las diferencias individuales y
  2. los choques de estilos de la comunicación.

 

En lo que a las diferencias individuales respecta:

Reconocemos que cada persona es única y, por tanto, diferente. Como consecuencia, todos ponemos en las relaciones diferentes expectativas, formadas por:

  • deseos,
  • necesidades,
  • valores,
  • ideas,
  • suposiciones,
  • interpretaciones,
  • grados de conocimiento e información,
  • expectativas y
  • cultura.

Cuando nos encontramos con personas cuyas expectativas difieren de las nuestras, existe la posibilidad de enfrentarnos con ellas. Pero esto no significa que tengamos que tomárnoslo personalmente: una de las claves para gestionar bien el conflicto es aprender a despersonalizarlo o verlo como un asunto de trabajo más.

 

En que respecta a los choques de estilos de comunicación:

Entendemos que algunas personas se sienten cómodas al desvelar sus pensamientos y sentimientos más recónditos, mientras que para otras abrirse es algo extraño y embarazoso, especialmente cuando hay que hacerlo ante un grupo.

Una comunicación efectiva es fundamental para resolver nuestras diferencias, por lo que debemos ser conscientes de cómo comunicamos. Conviene saber, por tanto, cuál es nuestro estilo de comunicación principal; si lo utilizamos poco, siempre o la mayor parte del tiempo; si cambiamos el estilo en función de la situación, de la persona o del tema tratado, etc.

Aunque el comportamiento humano no puede clasificarse en categorías netamente separadas, podemos distinguir tres estilos de comunicación:

  1. pasivo,
  2. asertivo y
  3. agresivo.

Una de las tareas más difíciles para cualquier persona es identificar su propio estilo de comunicación. El estilo de comunicación asertivo es el que permite abordar el tema de conflicto con franqueza, desde la racionalidad, atendiendo también las emociones que aparecen, tanto en nosotros mismos como en los demás.

 

La gestión saludable de los conflictos:

Para que un conflicto se convierta en una oportunidad, tanto para el individuo como para la empresa, y no perjudique los objetivos de la organización, es recomendable un abordaje global e integral, donde la empresa adopte una política activa de prevención y gestión de conflictos, a través de la formación en esta materia a todos los niveles, incluyendo los directivos.

El objetivo de estas acciones debe ser dar a conocer herramientas y estrategias concretas, a nivel personal y transversal dentro de la organización, para un abordaje saludable y exitoso de los conflictos que aparezcan. Es decir, lograr gestionarlos, no eliminarlos.

  • Para ello la Empresa debe contar con un protocolo comunicacional que fije expresamente cuáles son las reglas del juego en materia de comunicaciones, sus normas y etiquetas.
  • Por otra parte, debe implantarse como estrategia de resolución de conflictos el FEEDBACK: esta comunicación “face to face”, focalizada, con un plan de mejoramiento y objetivos comunes. De manera de superar el contratiempo y lograr crecer desde el punto de vista individual y organizacional.

 

Conflicto “virtual” o “e -conflicto”

Sabemos que el uso de las nuevas tecnologías se ha extendido y, por supuesto, también está presente en el mundo de la empresa. Si partimos de la idea que, en el día a día de la empresa, el conflicto es inevitable, también podemos inferir que habitualmente se intentan gestionar ciertos conflictos a través de estas nuevas tecnologías, como es el correo electrónico o el WhatsApp.

Es por ello, que debemos ser muy conscientes de las dificultades que supone afrontar algo tan delicado como un conflicto, con una pantalla de computadora o celular entre las partes involucradas.

No obstante, hay que tener en cuenta que la comunicación electrónica ha llegado para quedarse y que jugará un papel cada vez mayor entre las personas.

 

Si se adoptan las siguientes recomendaciones…

Las empresas pueden mejorar considerablemente su habilidad a la hora de utilizar el correo electrónico como herramienta de prevención y resolución de conflictos:

  1. Utilizar el medio adecuado para transmitir el mensaje. El correo electrónico es una herramienta efectiva para la comunicación unidireccional (asincrónica), pero inapropiada para la interactiva. Conviene utilizarla principalmente para difundir información.
  2. Resistir la tentación de responder a un mensaje con consejos, juicios de valor o desinterés. En vez de esto, es mejor explicar en la respuesta cómo lo hemos entendido o pedir más aclaraciones si fuera necesario.
  3. Transmitir los mensajes con claridad. Cuando enviamos un correo conviene indicar su objetivo. También es conveniente añadir un asunto claro y conciso, a modo de los titulares de los periódicos, para indicar qué se requiere del destinatario.
  4. Practicar la regla de oro: ponerse en lugar del otro y preguntarse cómo reaccionaríamos ante el mensaje que escribimos (Empatía)
  5. Respetar la confidencialidad. Nunca hay que reenviar los correos confidenciales a personas que no están autorizadas a leerlos.
  6. Saber cuándo enviar y cuándo no añadir a alguien en copia (CC) en el mensaje. Establecer los protocolos al respecto y, en caso de duda, no mandar copias ni respaldos.
  7. Familiarizarse con los contactos. Buscar oportunidades para conocer en persona a nuestros contactos del correo electrónico nos permitirá empezar nuestro próximo mensaje con un tono más amable y personal.
  8. En caso de duda, mejor no hacerlo. Si estamos enfadados o alterados es preferible no enviar el mensaje al contacto sino a nosotros mismos, y leerlo en un plazo de 24 horas. Si tal y como está redactado nos gustaría recibirlo a nosotros mismos, podemos reenviarlo a nuestro contacto. Si, antes de escribir un correo, sentimos emociones negativas, es mejor sugerir una llamada telefónica o un encuentro en persona.

 

Cambiar el paradigma de la comunicación electrónica

Un paso importante que deberían dar los empleados si quieren convertir el correo electrónico en su aliado, a la hora de gestionar los conflictos, es cambiar el paradigma de la comunicación electrónica.

Entender que las mismas reglas que se aplican a la resolución del conflicto en la vida real, deben incorporarse en el protocolo de la utilización del correo electrónico en la empresa.

Finalmente, se requiere desmitificar muchas opiniones preestablecidas sobre el conflicto, como que lo provocan las personas conflictivas, que el trabajo en equipo requiere la ausencia de conflicto, o que el desacuerdo en temas de trabajo conlleva ataques personales.

Todos estos mitos obvian la verdad fundamental: el conflicto es algo que ha existido y existirá siempre. Por tanto, debemos reconocerlo y gestionarlo saludablemente para que no afecte al rendimiento de la organización.

Como bien afirma John Doumani, expresidente de la división internacional de Campbell Soup:

Lo que una empresa necesita es permitir que las conversaciones de pasillo (en las que se critican las decisiones o propuestas de la alta dirección) se desarrollen en un ambiente formal: salas de reuniones o sala de juntas. Porque, inevitablemente, en esas conversaciones se suele tener razón. Para lograrlo, la alta dirección debe reforzar y demostrar constantemente que está bien discutir esos temas, que es incluso obligatorio hacerlo y que caracteriza a un buen empleado”.

 

Albertina Roche

Consultora – Intelectum Beyond Consulting.