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Hay mentiras, hay grandes mentiras y luego hay mitos. Y los mitos son los peores de los tres.
A menos que te hayas encerrado en una cámara de eco de las redes sociales, las mentiras son fáciles de detectar. Excepto cuando se trata de una gran mentira. Las personas que escuchan o leen grandes mentiras empiezan a dudar de sí mismas y a pensar que “quizá me he equivocado por completo“.
Por eso los políticos y los propagandistas dicen grandes mentiras. No intentan afirmar una verdad, sino sembrar la duda y la confusión sobre lo que es cierto. Eso es malo, pero una persona inteligente puede resistirse a una gran mentira examinando las pruebas que tiene a mano.
Los mitos presentan una trampa diferente, más sutil, que es lo que hace que incluso la gente inteligente caiga en ellos. Suelen basarse en una verdad a medias plausible, y no te llevan inmediatamente por el mal camino si empiezas a actuar en base a ellos.
Sólo con el paso del tiempo te das cuenta de que te has equivocado, pero para entonces tus decisiones erróneas no pueden deshacerse y el daño está hecho.
Encontramos mitos en la mayoría de los ámbitos del quehacer humano, y la disciplina del pensamiento estratégico no es una excepción. He aquí cinco de los más perniciosos que he encontrado estudiando la estrategia y asesorando a las empresas al respecto:
Mito 1: La estrategia es a largo plazo.
En algunos sectores, la base de la competencia puede permanecer inalterada durante décadas, y a los líderes que se aferran a su estrategia tanto en las fases de recesión como en las de auge y que ignoran el ruido de la superficie les va muy bien.
Pero es un error porque…
- Los cambios estratégicos se producen precisamente cuando se cuestionan los supuestos de larga duración sobre un sector. Y hay que hacer esos cambios muy rápidamente.
- Pensar en la estrategia como una especie de compromiso a largo plazo puede cegar esa necesidad.
La estrategia no trata del largo o del corto plazo, sino de los fundamentos de cómo funciona el negocio: las fuentes de creación de valor, los impulsores del coste para entregarlo y la base de la competencia.
Para entender la estrategia, no tenemos que alargar el horizonte temporal de nuestro pensamiento, sino su profundidad. Lejos de tratarse de las cosas que vamos a hacer en el futuro, la estrategia consiste en lo que vamos a hacer ahora para modelar el futuro en nuestro beneficio.
Mito 2: Los disruptores cambian la estrategia todo el tiempo.
Parece que Amazon y los gigantes de las plataformas, como Google y Facebook, no dejan de cambiar de estrategia porque utilizan las enormes cantidades de dinero que generan para innovar, sacando nuevos productos y servicios cada año. La innovación se confunde fácilmente con un cambio de dirección estratégica, y a veces, efectivamente, provoca ese cambio.
Pero es un error porque…
- En el caso de Amazon y el resto de las grandes empresas tecnológicas, la mayoría de los nuevos productos y servicios innovadores reflejan una estrategia única y coherente, conocida por los empresarios al menos desde la década de 1960. Fue entonces cuando Bruce Henderson, fundador de BCG, observó que en muchos negocios los costes disminuyen en una cantidad predecible con cada duplicación del volumen acumulado.
- La implicación era que, al fijar los precios por adelantado en previsión de esos descensos de costes, una empresa podía sacrificar los márgenes actuales para ganar cuota, alcanzar el liderazgo en el mercado y luego cosechar las ganancias.
La estrategia se plasmó en el imperativo: “Recortar el precio y añadir capacidad”. Eso es básicamente lo que hacen las empresas de plataforma de hoy, aunque utilizan un vocabulario más elegante como “escalada rápida” o “hipercrecimiento” y añaden algunos giros.
Para las empresas de plataforma actuales, por ejemplo, el imperativo podría llamarse “Regalar y añadir usuarios”. Pero no es más que una versión más radical de una estrategia que tiene más de medio siglo.
Mito 3: La ventaja competitiva ha muerto.
Hay pruebas de que el periodo de tiempo durante el cual se puede mantener la ventaja se está acortando, lo que sugiere que conseguir la defensibilidad es más difícil, lo que a su vez implica que las barreras son más endebles y más fáciles de superar. Un observador del mercado señala que la permanencia media en el S&P 500 ha caído de 33 años en 1964 a 24 años en 2016.
Pero es un error porque…
- Los informes sobre la muerte de la ventaja competitiva son enormemente exagerados.
- Las ventajas competitivas de Amazon, Alphabet, Apple, Facebook y Microsoft son tan masivas y las barreras para superarlas tan altas, que la discusión pública sobre ellas gira en torno al uso de la regulación para romperlas y reducir su poder.
En muy poco tiempo, se ha hecho difícil imaginar cómo las fuerzas del mercado podrían domarlas por sí solas. La verdad completa no es que la ventaja competitiva haya muerto, sino que es necesario apoyarse en múltiples ventajas en lugar de una sola.
Y parte de la razón por la que será difícil desbancar a Amazon y compañía es que se han dado cuenta de ello. No apuestan por construir un único gran muro, sino por acumular muchos más pequeños.
Mito 4: En realidad no se necesita una estrategia; sólo hay que ser ágil.
Las empresas ágiles -especialmente las de nueva creación- giran siempre en torno a una moneda de diez centavos y, desde luego, no parecen seguir ningún tipo de plan. Por lo tanto, es fácil suponer que lo que se ve hacer a una empresa ágil -actuar a gran velocidad, mantener un ritmo elevado, tener una gran capacidad de respuesta- es todo lo que hay.
Pero es un error porque…
- La agilidad no es una estrategia. Es una capacidad, una muy valiosa que tiene beneficios operativos inmediatos, pero que no puede afectar permanentemente a la posición competitiva de una empresa a menos que haya un estratega que tome las decisiones correctas sobre hacia dónde dirigir esa capacidad. Y la aparente ausencia de un plan no significa que las empresas de éxito no tengan estrategias.
- Una estrategia no es un plan, es un marco para la toma de decisiones, un conjunto de principios rectores que pueden aplicarse a medida que evoluciona la situación. Y la mayoría de las start-ups fracasan porque ser capaz de girar en un momento dado no significa que se vaya a girar en la dirección correcta.
Las empresas de nueva creación que tienen éxito reflexionan mucho sobre los fundamentos, cuestionando y poniendo a prueba los supuestos básicos con un rigor que los titulares harían bien en emular. Las empresas emergentes tienen que hacerlo, porque sus recursos son extremadamente escasos. Si no tienen una estrategia coherente, tomarán malas decisiones de asignación de recursos, y para ellas eso no significará una caída de los beneficios, sino la muerte.
Mito 5: Se necesita una estrategia digital.
La tecnología digital es una forma de recoger, almacenar y utilizar la información, y la información está en todas partes.
En sus inicios, nos permitía hacer lo que ya hacíamos bastante mejor. Luego nos permitió hacerlo mucho mejor. Luego nos permitió hacer cosas que nunca habíamos hecho antes.
Ahora las posibilidades son estimulantes, pero también confusas. Cuando la gente se siente confundida, busca una manera de ordenar las cosas, darles sentido y decidir qué hacer. De ahí la necesidad de una estrategia digital.
Pero es un error porque…
- Una empresa es un organismo, y si se intenta optimizar las partes, se suboptimiza el conjunto. No se trata de una estrategia digital, de IT, de finanzas, de recursos humanos o de cualquier otra cosa, sino de una estrategia para la empresa. Así que no imagine que puede desarrollar una estrategia para la parte digital de su negocio y dejar el resto en paz.
- La tecnología digital y las tecnologías más específicas a las que da lugar cambian fundamentalmente las fuentes de valor para el cliente y el coste de su entrega. La forma de abordar lo digital es pensar y exponer todos los supuestos fundamentales que se tienen sobre el funcionamiento de la empresa y preguntarse si siguen siendo válidos. Y eso es lo que siempre ha hecho la estrategia.
En nuestro mundo incierto, los fundamentos cambian, así que hay que pensar en ellos, si son válidos a corto o a largo plazo. Piensa en cómo puedes desplegar las capacidades que tienes y construir las nuevas que necesitas para defender tu posición competitiva. Añádelas en capas para crear barreras.
Tenga claro qué es lo que marcará la diferencia para poder tomar decisiones rápidas de asignación de recursos. Esté atento a la aparición de acontecimientos inesperados en la interfaz con el cliente que apunten a oportunidades que puedan explotarse deliberadamente.
Juegue para ganar las partidas cortas que le permitirán imponerse en las largas.
