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Desde que R. Edward Freeman publicó su libro Gestión estratégica: un enfoque de grupos de interés (1984), el tema de la gestión de estos grupos (también conocidos por su vocablo en inglés stakeholders) ha estado en la cima de las agendas de los gerentes.

La mayor parte de la literatura e investigación escrita sobre la teoría de la gestión de los grupos de interés, se basa en determinar:

  • cómo clasificar y medir la calidad de estas relaciones y
  • cómo planificar acciones para favorecer su mejora.

En todos los casos, la planificación de la gestión de las relaciones con los stakeholders, no solo debe consistir en definir cómo participar en actividades o interacciones con ellos, sino también en planificar cómo generar valor tanto para dichos grupos como para la organización.

En otras palabras, debe existir:

  • un plan para lograr ciertos resultados,
  • un conjunto específico de objetivos medibles que tengan un impacto tangible (económico) además de intangible, social o medioambiental.

 

¿Qué define a un Stakeholder para su organización?

No hay nada peor que planificar la gestión de stakeholders sin una definición adecuada de quiénes componen los principales grupos. Un stakeholder es una persona, grupo de personas u organización que tiene intereses o preocupaciones que pueden verse afectados por las actividades e interacciones con la organización.

Para que dicha persona o grupo sea considerado un grupo de interés, las actividades e interacciones de esta persona, grupo u organización también deben poder influir en los intereses y preocupaciones de la organización. Aunque esto puede parecer una definición obvia, el hecho de que la interacción deba afectar a ambas partes es esencial.

 

¿Quiénes son los grupos de interés específicamente?

Aclarado que los intereses y preocupaciones de ambas partes se deben ver afectados, la forma en que la relación afecta a la organización definirá los criterios para determinar la segmentación.

En este sentido, es importante identificar las interacciones con o entre los distintos stakeholders. Estas interacciones y su potencial influencia, son activadas a través de tres palancas: el poder, las reclamaciones o demandas y la influencia.

  • Por un lado, siempre habrá una relación de poder: quién afecta a quién y de qué manera.
  • Por otro lado, las reclamaciones o demandas que, en función de la relación de poder, determinarán el alcance (pequeño o grande) y el tono (positivo o negativo) del impacto.
  • Adicionalmente, hay stakeholders que no tienen una demanda específica, pero que pueden ejercer influencia sobre la relación con otros stakeholders.
  • El alcance y el tono dimensionan la relación y el potencial impacto de cada stakeholder. Definiendo su posible segmentación y si esa relación debe ser atendida o no, marcando la frontera entre lo que es y lo que no es un stakeholder.
  • La segmentación sirve para definir el grado de influencia de los grupos de interés en la organización o el negocio.
  • Para definir la dimensión de dicha influencia surgen dos criterios fundamentales: el impacto en el negocio y la visibilidad.

 

Impacto en el negocio

A corto o largo plazo, implica cualquier actividad o interacción generada por un stakeholder que aumente el costo operativo:

  • multas,
  • seguros,
  • mantenimiento preventivo, etc.

o que afecte, de alguna manera, la capacidad de generación de ingresos:

  • ventas,
  • ahorros,
  • evitar costos,
  • huelgas,
  • bloqueos administrativos, etc.

La capacidad de influir en las entradas y salidas de efectivo reales, determina el grado de impacto que la relación que ese grupo de interés tiene en la organización y su relevancia desde una perspectiva económico-financiera.

En varias industrias como:

  • las telecomunicaciones,
  • la alimentación,
  • automoción, las
  • finanzas y
  • la energía

Los organismos reguladores son un grupo de interés extremadamente relevante e impactante, que puede convertir rápidamente negocios y organizaciones de interesantes y viables a irrelevantes e improbables. Los propios empleados y los sindicatos, son otro ejemplo de grupo de interés muy impactante para la economía de la empresa.

 

La visibilidad

Está representada por la capacidad de las actividades e interacciones de cada stakeholder de ser vistas por otros grupos de interés. Este criterio es muy relevante cuando el alcance del impacto va más allá del actor único y puede extenderse a otros.

Todos, especialmente en un entorno empresarial, somos muy conscientes del poder de la comunicación y de las redes sociales para difundir un mensaje. Las asociaciones y organizaciones no gubernamentales y sin fines de lucro también, tienen el propósito de crear conciencia sobre las actividades ilegales. Así como del impacto ambiental y social.

Esto aumenta aún más la presión sobre las empresas para gestionar las tres dimensiones de la sostenibilidad:

  • económica,
  • social y
  • ambiental.

Abundantes ejemplos prueban que las percepciones sobre ciertos temas, ya sean precisas o no, pueden tener un profundo impacto en la cuenta de resultados de una organización. La capacidad de llegar a otros grupos de interés es la fuente real de poder de los medios de comunicación y algunos otros stakeholders, como sindicatos, ONG y asociaciones de categoría.

 

La combinación de estos dos aspectos —impacto en el negocio y visibilidad— definirá claramente:

  • la relevancia y la urgencia para responder a las demandas y reclamaciones de los diversos grupos de interés.
  • También permitirá que una organización planifique de manera proactiva cómo relacionarse con cada grupo.

 

Gestión orientada al valor

Una vez que una organización puede definir quiénes son sus stakeholders y cómo pueden afectar la cuenta de resultados, a través de las distintas interacciones, los gerentes y gestores de dichas relaciones, deberían centrarse en:

  • definir qué significa valor para cada stakeholder y
  • cómo podemos hacer converger la generación de valor para cada uno de ellos con aquello que éstos últimos puedan hacer que genere valor para nuestra organización.

Esto requiere un modelo de gestión orientado a resultados concretos y un plan de evaluación que monitorice, de manera regular, las expectativas y percepciones de cada stakeholder para asegurar así dicha generación de valor mutuo.

En este sentido, las investigaciones cuantitativas y cualitativas juegan un papel fundamental en la adquisición de conocimiento acerca de las expectativas y palancas de valor (value drivers) de cada grupo de stakeholders.

Es a través de la investigación que las organizaciones podrán obtener la información necesaria para definir su curso de acción, a través de proyectos que generan valor para el stakeholder y que, a su vez, tengan también impacto en el negocio.

 

La investigación cuantitativa

Permitirá no solo identificar los value drivers para cada grupo de stake- holders, sino que también será la única forma de definir la influencia de la relación en cuestión en la toma de decisiones de los stakeholders que impacten el negocio en términos económicos.

Esto posibilitará la construcción de un modelo de atribución de las palancas generadoras de valor, que permitirá definir el impacto económico real de la gestión de dichas relaciones, en la cuenta de resultados de las empresas:

¡el famoso ROI!

Una vez definido este modelo de atribución, el mismo será válido mientras no haya disrupciones significativas de mercado, pudiendo aprovecharlo durante al menos dos o tres años.

 

La investigación cualitativa

Servirá para validar el modelo anualmente, así como para identificar potenciales riesgos emergentes o nuevas palancas de generación de valor. Ambos tipos de investigación trabajan de manera complementaria y no son excluyentes.

Sin esta generación de inteligencia de negocio, será prácticamente imposible crear un plan de gestión de stakeholders proactivo:

  • Esto implica un riesgo inherente muy alto, del cual son víctimas la mayoría de las organizaciones de hoy día.
  • Esto es que la gestión de stakeholders se hace de manera reactiva, para minimizar impactos negativos o mitigar riesgos.
  • En este tipo de gestión, la organización va siempre por detrás de los hechos y la generación de valor es secundaria.

 

Una gestión de stakeholders robusta es aquella que:

  • se centra en la generación de valor para ambas partes,
  • previene los riesgos
  • genera un impacto positivo y medible en la cuenta de resultados de la organización
  • tiene una clara visión que va más allá de los beneficios económicos, pero no los descuida ni ignora

Por Pablo Turletti.