La idea de contar con un instrumento de evaluación que además de medir resultados de forma objetiva, permita darnos una panorámica global de nuestros trabajadores, siempre ha sido un propósito para alcanzar. Muchos instrumentos se han diseñado y probado en esta búsqueda de una apreciación justa y completa.
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Y es aquí donde aparece la evaluación 360.
Definirla a priori puede resultar complicado, pues se trata de un tipo de evaluación del desempeño integral, tanto cuantitativa como cualitativa. Se basa en la premisa que la retroalimentación resulta fundamental, ya que los resultados se obtienen del feedback que da su entorno profesional:
- Jefes directos.
- Subordinados.
- Clientes internos y externos.
- Compañeros.
Para comprenderla de un modo más visual detallemos este gráfico del modelo 360:
Parece un proceso sencillo de estructurar, pero no lo es.
La evaluación 360 no puede ser implantada en cualquier tipo de empresa, pues requiere de una cultura organizacional basada en valores tales como:
- Orientación a resultados
- Feedbacks continuos
- Comunicaciones abiertas
- Respeto a la confidencialidad
- Programas de recompensas en base a logros
- Mediciones periódicas
- organizaciones flexibles.
Antes de someter a nuestra organización a un proceso que requiere de la coordinación de múltiples esfuerzos y de estar atentos a cada detalle, es conveniente conocer sus fortalezas y debilidades.
Ventajas:
- Evita sesgos porque obtiene la información de múltiples fuentes, es decir, de varias personas con diferente responsabilidad, relación con el evaluado y rol en la empresa.
- Provee más objetividad, porque evalúa diferentes competencias de distinta manera. Por ejemplo, el trato con el cliente lo valorará mejor un cliente que un compañero.
- Fomenta la formación de equipos de trabajo más completos y cohesionados.
- Permite evaluar las competencias clave del puesto y los puntos fuertes y débiles del empleado.
- Mejora la equidad y garantiza que los procesos de promoción interna sean justos.
- Fomenta la comunicación horizontal e involucra a diferentes departamentos.
Desventajas:
- Siendo las fuentes tan variadas, puede ser difícil de gestionar.
- Dada su amplitud, analizar los resultados se vuelve más complejo si no contamos con un software o sistema específico que agilice el tratamiento de los datos.
- Requiere de mayor planificación que otros modelos.
- Puede derivar en tensiones entre departamentos, si no se realiza adecuadamente.
- Puede fomentar un tipo de evaluación crítica, poco objetiva.
Para darle el mejor uso posible a este tipo de evaluación, tomemos como modelo la organización Facebook:
- Evaluaciones 360 cada seis meses.
- Cuestionarios anónimos sobre el grado de dominio de competencias, que te lleva a una puntuación global.
- Calibración final efectuada por los supervisores del empleado (los que tienen contacto directo).
- Inclusión de una sección de agradecimientos para que los compañeros elogien la gestión positiva del trabajador. Esta parte es tomada en cuenta a la hora de decidir promociones.
En resumen, recomendamos el uso controlado de las revisiones de 360 grados.
De esta manera conseguirás una visión integral de tu empleado, que de otra forma resulta prácticamente imposible de obtener. Pero recuerda tener en cuenta la necesidad de ser honestos y objetivos, de proteger el anonimato, de siempre verificar las fuentes y la calidad de la información obtenida. La transparencia es un deber ser.
Planifica la retroalimentación.
Por otra parte, considera la necesidad de tener feedbacks planificados y alineados con el logro de resultados positivos tangibles.
Como mínimo, el sujeto debe tener una conversación con alguien que sea experto en la interpretación de los resultados y que pueda ayudarle a desarrollar un plan de acción. Sin el contexto y el apoyo, el trabajador puede no ser capaz de hacer uso de la retroalimentación.
Por último, los resultados de la evaluación 360 no deben entregarse en el vacío. Sólo al aplicar este instrumento con cuidado y atención es que obtendremos el máximo provecho posible.
Por Albertina Roche.
