Hace tres años, el presidente de Ucrania, Volodymyr Zelensky, era un comediante con una familia joven y un popular programa de televisión. Hoy ejerce un liderazgo, se mueve en búnkeres, reuniendo a su maltrecha nación, inspirando a los amantes de la libertad en todo el mundo.
Líderes como Zelensky se ajustan a un determinado patrón. Suelen ser personas normales y corrientes que se ven empujadas a un vórtice. Sin embargo, se levantan cuando a su alrededor reina el caos. El momento de la crisis se convierte en su momento de la verdad. Saca a relucir las fortalezas que nunca se habían necesitado. Impulsa a los demás a darlo todo.
No quiero ser una Debbie Downer, pero en el mundo VUCA (volátil-incierto-complejo-ambiguo) en el que vivimos, puede ser sólo cuestión de tiempo que te enfrentes a un momento de crisis decisivo. Puede que ya haya llegado en forma de pandemia, o de guerra, o de insurrección. Pero podría aparecer en forma de incendio forestal, huracán u otra catástrofe natural. Podría llegar en forma de un intento de golpe de estado en el liderazgo de tu nación. Puede ser una amenaza existencial para la organización que diriges.
La pregunta es:
- ¿Cómo te levantarás para hacer frente a esa crisis?
- ¿Cómo vas a liderar?
- ¿Y qué puedes hacer hoy mismo para prepararte?
Tabla de contenidos
Hace poco, un líder educativo de Carolina del Norte me dio una idea sobre estas cuestiones.
En los primeros días del brote de coronavirus, el Dr. Andrew Smith se desempeñaba como jefe de planificación estratégica del Sistema Escolar Rowan-Salisbury en Salisbury, Carolina del Norte, a 44 millas al norte de Charlotte. Su tarea consistía en ayudar a sus compañeros a hacer frente a una crisis múltiple, con unas dimensiones que ninguno había experimentado antes.
“Durante el primer mes, tomamos decisiones equivocadas a diestro y siniestro“, me dijo Smith en una reciente entrevista por zoom. “Todas eran muy emocionales y reactivas. Le dije al equipo: ‘No podemos avanzar porque todo lo que hacemos es hablar de los “y si…?“‘”.
Gracias a su formación en estrategia y ciencias empresariales, Smith aportó una perspectiva diferente a la educación pública.
Llevaba mucho tiempo observando que las escuelas no estaban preparadas para realizar cambios drásticos en la prestación de servicios y el modelo de negocio. De repente, Covid 19 lo convirtió en una necesidad, ya que los padres, los profesores, las partes interesadas y los propios niños se enfrentaban a una amenaza existencial para la salud y la seguridad que exigía actuar. ¿Qué hacer?
El primer movimiento de Smith puede haber sido el más crítico. Pidió permiso a su jefe para tomarse dos días de descanso para despejarse e idear un enfoque. Durante su mini sabático, encontró los apuntes de un curso de gestión de riesgos y planificación de contingencias que había tomado en la Universidad de Wake Forest. Un gráfico del curso le proporcionó las ideas que necesitaba para dirigir durante un periodo difícil.
De vuelta a la oficina, y con el pleno apoyo de su jefe, el superintendente Dr. Lynn Moody, Smith convocó al equipo de crisis de liderazgo del distrito. Desafió al grupo a escribir todo lo que les preocupaba: “Cada escenario de los próximos seis meses que les cause acidez”, es la forma en que me lo describió.
Los escribieron todos. Hacerlo tuvo un efecto clarificador. A continuación, Smith dirigió al grupo para que redujera la abultada lista y se centrara en los 13 escenarios “más probables”. “Francamente, nos asustaron mucho”, recuerda Smith. Nos dimos cuenta de que teníamos que pensar realmente en ellos”.
Smith utilizó una herramienta de análisis de riesgos que había aprendido en Wake Forest para asignar variables a cada uno de los escenarios más probables. El equipo asignó una probabilidad a cada escenario y la registró en el eje “Y”. En el eje “X” asignaron una probabilidad de impacto en la organización. De este modo, el impacto representaba la capacidad y la infraestructura actual del distrito para afrontar el escenario. Basándose en la probabilidad y el impacto probable en los niños, y en todas las partes interesadas, crearon un gráfico de Índice de Análisis de Riesgo para ayudarles a visualizar los escenarios de mayor riesgo y a aflorar los escenarios más probables.
A medida que se desarrollaban los acontecimientos, los tres escenarios más probables eran predictores sorprendentemente precisos de lo que ocurriría. Gracias al seguimiento de las noticias y al contacto constante con la oficina del Gobernador sobre el tema del cierre y la reapertura de las escuelas, pudieron predecir uno de los parámetros con mayor precisión.
“Calculamos con un 95% de posibilidades de que ocurriera que las escuelas estuvieran cerradas durante el resto del año escolar para los estudiantes y el personal“, dijo Smith. “En abril de 2020, apenas un mes después de la crisis, el equipo se dio cuenta de que “debíamos dejar de preocuparnos por la vuelta a la normalidad y empezar a preocuparnos por el próximo curso escolar, porque aquí ya vamos con retraso“.
Para fundamentar sus decisiones, el equipo realizó una investigación diaria, a veces cada hora, de lo que otras organizaciones estaban haciendo para afrontar la crisis.
El enfoque de Dinamarca para la reapertura de sus escuelas fue especialmente innovador. Su estrategia incluía el escalonamiento de las horas de entrada y salida, la obligación de los alumnos de lavarse las manos cada dos horas, la desinfección de las superficies dos veces al día y la división de los alumnos en grupos más pequeños.
Reorganizaron las aulas para que los pupitres estuvieran separados al menos dos metros. Fuera del ámbito de la educación, el equipo examinó los modelos de negocio para la reapertura con el fin de triangular las mejores prácticas para devolver a los estudiantes a las escuelas, incluyendo el examen del modelo de Disney.
Para cada uno de los escenarios más probables, el equipo elaboró un plan de contingencia, listo para entrar en vigor: si ocurre X, estaremos preparados para hacer esto, esto y esto. Las herramientas de la literatura sobre planificación de contingencias les ayudaron a pensar en toda una serie de eventualidades. Las escuelas públicas se vieron sometidas a una dura prueba y a la crítica por haber pasado por alto acontecimientos importantes.
Así que, como parte de su papel de facilitador, Smith instó al equipo a revisar los valores fundamentales y a centrarse en los que entrarían en juego con la ejecución de cada plan. El objetivo era crear una visión compartida sobre la mejor manera de instituir los planes de reinserción y comunicar tanto la visión como el plan de juego a las partes interesadas para crear confianza y garantizar la aceptación, y buscar constantemente opiniones a través de grupos de discusión para medir la reacción de la comunidad y de los padres.
El plan debía tener en cuenta la probabilidad, el impacto y el riesgo generales de los distintos escenarios, para garantizar la continuidad del aprendizaje y la solidez general de la organización. No sólo debía garantizar la salud y la seguridad de los alumnos, sino también de los profesores, el personal y el público en general. Necesitaba honrar y servir a los estudiantes, las familias y los empleados, y abordar las desigualdades que existen entre el acceso de los estudiantes a los contenidos y la instrucción durante el período de cierre de la escuela.
Y tenía que hacer frente al desafío con un espíritu de innovación.
From Innovations Resource Consulting Group
