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¿Cómo gestionar personas en tiempos de incertidumbre?

«El problema no radica tanto en desarrollar nuevas ideas, sino en escapar de las antiguas».

John Maynard Keynes

¿Cuánto tiempo se tarde en crear un hábito?

Un estudio británico llevado a cabo en el University College de Londres ha demostrado que hacen falta sesenta y seis días para que se cree un hábito y pueda mantenerse durante años. Si durante esa cantidad de días repetimos algo cada día en la misma situación, se convierte en una reacción automática ante dicha situación.

 

¿Parece mucho sesenta y seis días?

Desde que la pandemia fue declarada a nivel mundial por la Organización Mundial de la Salud el 11 de marzo de 2020, hasta el momento en que escribo estas líneas han transcurrido casi seiscientos días, nueve veces más de lo necesario para construir un hábito. Imaginemos la cantidad de hábitos que se han construido y reforzado por el mero hecho de haber ajustado nuestras vidas a la pandemia.

 

¿Qué han supuesto esos 600 días en nuestras vidas?

Basta repasar algunas de las situaciones que hemos vivido de manera muy intensa durante este tiempo:

  • El confinamiento sufrido en muchos países.
  • La compra de productos y servicios a distancia, con el aumento constante del e-commerce.
  • El crecimiento de pago por subscripción: películas, música, comida, vehículos, información…
  • El uso de las redes sociales para informarnos en todo momento
  • La reinvención de nuestras casas para amoldarse a nuestros nuevos hábitos.

Y el impacto concreto en la gestión de personas y equipos en nuestras compañías:

  • Trabajo remoto y uso intensivo de pantallas y videoconferencias
  • Gestión no presencial de equipos debido al confinamiento
  • Incorporación mediante medios digitales de nuevo talento al no ser posible la actividad en oficinas
  • Falta de contacto humano «real».

 

En definitiva, asistimos a un panorama desconocido para la mayor parte de empresas, gerentes y empleados, y en el que, a día de hoy, seguimos inmersos. Son tiempos especialmente difíciles para que nuestros empleados estén motivados.

La situación es de una gran incertidumbre en lo laboral y en lo personal, lo que facilita que las personas estén a un paso del desánimo. Pero nuestra labor como líderes no debe cejar en el empeño: es tiempo de usar todas las palancas a nuestro alcance —con especial hincapié en las que comentaré a continuación— para conseguir que las personas estén vinculadas con su trabajo ahora más que nunca.

 

¿Cómo hacer frente al nuevo modelo de relación laboral, a los nuevos requerimientos de los clientes y a la situación de incertidumbre que nos rodea?

Les propongo un recorrido por diferentes aspectos de la gestión de nuestras compañías, que los retarán a abandonar viejas ideas para dar cabida a nuevas formas de hacer «lo de siempre».

Comencemos por el principio.

Cambio de nuestro marco mental

 

Daniel Pink, el autor de La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, insiste en señalar que la academia lleva cincuenta años demostrando con estudios psicológicos que la empresa se equivoca poniendo énfasis en motivaciones extrínsecas en lugar de trabajar sobre las intrínsecas.

Nuestro modelo de trabajo en Good Rebels se basa en el triunvirato que les muestro arriba: Visión, Autonomía y Desarrollo como ejes principales para construir esa motivación intrínseca, la que mueve internamente a las personas.

  • Fijar una visión. Una finalidad última que nos permita trabajar para hacer del mundo un lugar mejor, que es más grande que el proyecto en sí, y que nos ayuda a superar las penurias del día a día.
  • Incrementar la autonomía. Posiblemente, el eje de trabajo más complejo: dotar a las personas de libertad para realizar su labor, en un estricto marco de responsabilidad y autoexigencia.
  • Permitir el desarrollo personal y profesional. Creando un entorno colaborativo que nos ayuda a progresar en una o varias Un entorno que fomente el aprendizaje, que apoye la formación. También que reconozca nuestro progreso, que nos plantee retos intelectuales, que premie el mérito y el esfuerzo.

 

Capacitación digital

¿Qué significa hoy en día la capacitación digital?

Damos por hecho que sabemos manejar con soltura las herramientas necesarias para el desempeño de nuestra actividad diaria. Pero no es solo esto. Hoy en día, nuestra actividad digital lo cubre todo por más que queramos estar alejados de la misma: nuestro smartphone pasa más tiempo con nosotros que nuestra propia familia, y eso hace que, además de contestar correos o consultar el CRM correspondiente, pasemos mucho tiempo en redes sociales.

¿Cómo nos desenvolvemos en este ámbito? ¿Sabemos comunicar a través de ellas con soltura y en beneficio de nuestra actividad profesional? Una red tan extendida como LinkedIn puede ser un magnífico ejemplo de cómo conociendo todo su poten- cial puede ayudarnos en nuestro lado profesional para conocer nuevos contactos y, a partir de ahí, nuevas oportunidades de negocio.

La pandemia ha restringido enormemente las posibilidades de asistir a eventos en persona y este tipo de actividad digital nos ha permitido seguir en contacto y ampliar nuestro círculo de influencia. Pero para conseguirlo, conocer estas herramientas se vuelve imprescindible. ¿Cuánto de activo es usted en LinkedIn? ¿Conoce todos los recursos para sacarle el máximo partido?

 

Gran comunicación

Creo firmemente en que es imposible liderar equipos si no somos capaces de comunicar con solidez. Liderar es inspirar a otros para que sueñen más, aprendan más, hagan más, lleguen a ser más, y no seremos capaces de hacerlo sin ser comunicadores a la altura.

¿Pero cómo comunicar hoy en día?

Todo comienza por nosotros: leer, escribir y compartir. Sin embargo, no hace ser falta un profesional de la comunicación para ello. Basta con prestar atención a lo que leemos a diario sobre nuestro sector, así como las noticias que implican a nuestra organización, para poder tener material diario que podemos compartir.

Además de la comunicación a nuestro equipo por los medios tradicionales a nuestro alcance, tales como correo electrónico, newsletter interno y sistemas de chat corporativos, debemos prestar atención una vez más a las redes sociales.

Hoy es más fácil que nunca seguir a nuestros equipos y que nuestros equipos nos sigan a nosotros a través de estos medios. Y, por ello, nuestra presencia y actividad son por sí mismas un claro mensaje a la organización: la importancia de estar ahí y comunicar a través de nuestras redes sociales, la mayor parte de las veces mezclan- do lo profesional y lo personal.

Nuestro éxito como líderes no será solo comunicar con eficacia, sino conseguir que nuestros colaboradores y empleados también lo hagan: la voz de nuestra marca será más fuerte y estará en más sitios. Y nuestro marketing saldrá reforzado.

 

Cambio del modelo de trabajo: presencial y remoto

El trabajo a distancia se ha multiplicado por diez en América Latina durante estos meses. Según Vinicius Pinheiro, director de la OIT para América Latina, esta nueva tendencia de trabajo a distancia continuará incluso después de la pandemia.

 

¿Cómo hacer frente a esta situación?

Hemos descubierto que la flexibilidad, la conciliación laboral y la productividad han pasado a formar parte de nuestras vidas, obligados por la situación. Y en un gran número de casos, no queremos renunciar a las ventajas percibidas.

Sin embargo, no todo es un mundo de rosas. El distanciamiento, la vivencia in situ con nuestros compañeros, la complejidad que plantea hacer convivir el modelo tradicional con el remoto y la gestión de expectativas bajo este nuevo paradigma hacen que los gestores de las empresas estén viviendo momentos muy delicados: ¿obligar a volver al trabajo presencial o mantener el modelo remoto?

No hay una única respuesta en este punto, lo que obliga a analizar con detenimiento cuál es el sentir de nuestros trabajadores ante la decisión a tomar. Parece razonable apostar por un modelo híbrido que permita conjugar momentos de estancia en las oficinas junto con trabajo desde nuestros hogares, compatibilizando lo mejor de dos mundos. Pero no tiene por qué funcionar para todos.

Y en todo caso, los managers tendrán que implementar nuevas maneras de gestionar a los trabajadores cuando no los tendrán a diario en sus instalaciones. Al tiempo que trabaja para conseguir mejores cuotas de comunicación, relación entre equipos y fórmulas de trabajo distribuido.

No se puede dejar de mencionar que, posiblemente, el mejor talento esté buscan- do una compañía en la que este modelo forme parte de la oferta laboral. A nuestro alrededor, las empresas que ofrezcan un modelo que responda a los retos actuales, serán consideradas como un mejor lugar para trabajar. Y no queremos quedarnos fuera, ¿verdad?

 

Es tiempo de un liderazgo transformador

Tras estas reflexiones hay un objetivo claro: mantener nuestra competitividad.

Es nuestro negocio lo que está en juego, sobre todo en las empresas de servicios profesionales cuyo motor son las personas. Contar con el mejor talento hará que nuestras soluciones sean más competitivas y valiosas para nuestros clientes. Y nuestros clientes siempre estarán más dispuestos a seguir trabajando con nosotros si perciben que tenemos gente muy buena, conectada y capaz de entregar un buen trabajo.

El verdadero reto es el cambio de marco mental como líderes: si fallamos a nuestros trabajadores, estaremos fallando a nuestros clientes, en realidad. No tendríamos un gran futuro en nuestras organizaciones si eso pasase.

Apostemos por las personas que forman nuestras organizaciones y ellas apostarán por nuestros clientes. Y cerraremos el círculo de una manera única.

 

Por Juan Luis Polo.