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Los trabajadores de alto rendimiento son buscados incansablemente por los cazatalentos, y las empresas están en una competencia permanente para captarlos y retenerlos. Para poder entender qué son y cómo identificarlos, debemos decidir si los parámetros de siempre son suficientes o debemos incorporar nuevas variables.

 

El crecimiento del trabajador dentro de la empresa ha sufrido un cambio sustancial en los últimos años.

La necesidad de contar con un trabajador cada vez más empleable se sobrepone a esa percepción de «firmar un contrato para toda la vida» y llevarlo de la mano por las diferentes estaciones de su carrera.

La capacidad, habilidad y actitud de estar permanente agregando valor, donde sea y cuando sea, es lo que entendemos por empleabilidad. Y si nos basamos en esta definición, entonces podríamos asumir que el desarrollo progresivo del potencial de nuestro personal, queda completamente en desuso.

 

La learnability o aprendibilidad.

Bajo esta nueva concepción, el tiempo deja de ser importante, y se maneja en el aquí y el ahora, dando paso a una habilidad fundamental y determinante en todo este proceso: la learnability o aprendibilidad. El perfil de ese trabajador de alto rendimiento debe incluir esta capacidad para aprender en todo momento nuevas habilidades y avanzar al ritmo de nuestras organizaciones, de manera de estar en permanente sintonía con un mundo en constante transformación.

Para entender qué es la aprendibilidad, debemos verla como una combinación potente de varias competencias:

  • Continua curiosidad por el mundo para crear, innovar y dar respuestas apropiadas a los cambios que nos enfrentamos.
  • Empatía y conexión emocional con las personas, para aprender de ellas con humildad.
  • Capacidad de entablar interacciones de alto impacto. A través de los canales apropiados que permitan siempre tener comunicaciones intencionales, dirigi- das al logro de los objetivos.
  • Permanente actualización en procesos, sistemas, procedimientos, metodologías y maneras de pensar.

Una vez establecidas las competencias que debe reunir el trabajador de alto rendimiento, debemos conocer cuál es la combinación óptima de estos componentes.

Aportes y competencias

Entendemos que el desempeño de cualquier trabajador se mide a través de dos factores: aportes y competencias. Lo ideal es que el nivel de aportes esté sustentado por un equivalente de dominio de competencias. Es decir, aportes y competencias se conjugan en absoluto balance, ya que el trabajador de alto rendimiento reúne las competencias requeridas de acuerdo al perfil de su posición.

Sin embargo, pueden darse ciertas situaciones en las que nuestro trabajador logra excelentes resultados a pesar de no dominar las competencias necesarias para poder realizarlo. El resultado en este caso es que el empleado lo logra pagando a un alto costo:

  • Enorme esfuerzo,
  • alto niveles de agotamiento,
  • ejecución en base a ensayo-error y
  • frustración,

Entre otros elementos no tan positivos.

 

El feedback continuo y estrecho

Desarrollar las habilidades y herramientas necesarias que ayuden a las organizaciones a detectar esta situación es un rol fundamental de los departamentos de Rcursos Humanos. Una de las herramientas más poderosas es el feedback continuo y estrecho, ya que puede ayudar a orientar la selección de estrategias que potencien esta población tan especial.

Por otro lado, es imperativo tener disponible un canal de comunicación directo y expedito con este personal, ya que así podremos conocer sus expectativas, orden de prioridades y áreas donde quieren especializarse. En este momento su rendimiento puede ser óptimo, pero quizás no sea el camino por donde quiera seguir transitando.

 

Una vez que hemos identificado esos trabajadores de alto rendimiento, comienza la estrategia por desarrollarlos y retenerlos.

Esta planificación tiene su fundamento en tres pilares:

1. Capacitación.

Nos referimos específicamente a ese diálogo permanente entre el trabajador y su jefe para determinar en conjunto las acciones a fin de potenciar sus competencias, todo ello alineado con las prioridades organizacionales y sus necesidades e intereses.

El trabajador activa su propio desarrollo, y es el responsable de tener al nivel más óptimo posible esa batería de capacidades y habilidades para desempeñarse efectivamente en su entorno laboral, hoy y siempre.

El supervisor lo acompaña a sopesar sus prioridades a la luz de las demandas específicas en su trabajo, a examinar las alternativas de aprendizaje que dispone y a materializarlas en función de criterios limitantes tales como:

  • Tiempo,
  • urgencias y
  • recursos disponibles.

Este feedback continuo es el que alimenta el verdadero flujo de trabajo, donde una visión compartida es el primer paso para el adecuado funcionamiento de la organización.

 

2. Remuneración.

Sabemos que la calidad de vida personal es un elemento de enorme importancia para cualquier trabajador. El lograr disponer de un sistema de compensación que permita, además de satisfacer sus necesidades de diferente índole:

  • salud,
  • educación,
  • vivienda,
  • recreación,
  • alimentación,
  • transporte, etc.

Seguir reforzando los mensajes de excelencia es fundamental.

Es por ello, que la combinación de los componentes de un sistema basado en una remuneración fija con elementos variables, sigue siendo lo más idóneo en este tratamiento justo pero también diferenciado de este personal.

 

3. Reconocimiento.

Las empresas exitosas son aquellas que disponen de un proceso de definición e identificación del valor agregado de sus empleados, que propician una cultura orientada al logro y desde allí es que se despliegan todos los esfuerzos hacia el reconocimiento de esa participación y contribución individual en los resultados finales de la organización.

Pero este proceso debe establecerse a través de una estrategia claramente definida, donde los pasos se basan en una premisa fundamental: reconocer y celebrar los éxitos. La próxima acción es la de integrar todas las posibles modalidades de este proceso, adaptándolas a las características del personal a recibirlo. Se disponen de diversas alternativas como son el reconocer de manera formal o informal, en público o privado, individual o grupal, presencial o virtual, a través de comunicaciones escritas o de forma oral. Opciones que varían en virtud del mensaje que desea transmitir la empresa a su personal.

 

El trabajador de alto rendimiento es atractivo e indispensable en el mercado de trabajo actual.

Pero también es una propuesta personal, voluntaria, expresa y manifiesta que crea valor a través del coraje y la resiliencia. Poder encontrar el balance armónico entre el ser y el hacer, el saber y el demostrar, el poder y el querer, es clave para poder llegar a la excelencia, pero no como un acto aislado, sino como un hábito, como un modo de vida.

 

Por Fabiana Roche.