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El liderazgo 5.0

A finales del 2020, Fernando Salvetti, fundador y socio de e-REAL, y Barbara Bertani, socia de Logos Knowledge Network, acuñaron el término «liderazgo 5.0». Abogando  – en base a sus estudios y desarrollos en la Universidad Corporativa ENI y en nombre del Foro Económico Mundial – por el cambio ágil, en la mentalidad y forma de actuar de los líderes, para afrontar con éxito los retos del futuro digital.

Estos retos, además de los tecnológicos, conllevan cambios profundos en:

  • La forma de desarrollar y gestionar equipos
  • En los valores culturales organizativos
  • Los procesos organizativos
  • En la toma de decisiones.

Por otro lado, en mayo de 2020, Hitachi-UTokyo Laboratory publicó el estudio So- ciety 5.0: A People-centric Super-smart Society, en el que, en mi opinión, se describe de forma afortunada la nueva etapa en la que nos introducimos como sociedad 5.0, como superación de la sociedad de la información o sociedad 4.0.

 

El intercambio de conocimientos e información, ya no es suficiente.

En este nuevo entorno, el intercambio transversal de conocimientos e información ya no es suficiente y la cooperación se ha convertido en difícil. En la sociedad de la información o sociedad 4.0, se ha demostrado que existen límites en lo que las personas pueden hacer.

La tarea de encontrar la información necesaria a partir de información desbordada y analizarla fue una carga, así como en el trabajo y el alcance de la acción se han visto restringidos debido a la edad y los diferentes grados de capacidad.

Además, este entorno se está viendo restringido por diversas restricciones en temas como la disminución de la tasa de natalidad y el envejecimiento de la población y la despoblación local, siendo difícil responder de manera adecuada.

 

Nuevos líderes para una civilización cada vez más hiperconectada…

En la sociedad o industria 4.0 la generación de conocimiento de los humanos se realiza con ayuda de la tecnología. Pero la nueva sociedad 5.0 utiliza el conocimiento adquirido en la creación de máquinas, herramientas y programas a través de la inteligencia artificial, innovación digital… para tratar de conseguir una mejor vida al servicio de las personas. Pero esta transición, que, sin duda, será rápida, requiere de líderes con nuevas formas de pensar y de actuar.

Este nuevo concepto de sociedad 5.0 – proveniente del mundo nipón en 2015 – es el último y más reciente escalón de una civilización cada vez más hiperconectada y que evoluciona de forma constante.

La sociedad 5.0, donde el impacto de las nuevas tecnologías y la innovación es su principal fuerza tractora, muestra una visión de futuro en la que se rompe el sentido de estancamiento existente. La sociedad 5.0 trata de favorecer un nuevo entorno cuyos miembros se respeten mutuamente – trascendiendo las generaciones – y una sociedad en la que todas y cada una de las personas puedan liderar una vida activa y placentera.

 

El objetivo de la sociedad 5.0

Es crear una sociedad en la que se puedan resolver diversos problemas sociales y desafíos mediante la incorporación de las innovaciones de la cuarta revolución en todos los aspectos de la vida económica y la vida social, como, por ejemplo:

  • El internet de las cosas (IoT),
  • La big data
  • La inteligencia artificial (IA)
  • Los robots
  • la digitalización
  • La economía colaborativa.

Al hacerlo, la sociedad del presente futuro genera nuevos valores y servicios, donde los líderes 5.0 organizativos tienen que afrontar nuevos paradigmas de gestión y, por tanto, cambiar su forma de pensar y desarrollar o adaptar nuevos estilos de liderazgo y sus competencias asociadas.

Por lo tanto, la actual sociedad 5.0 ha superado secuencialmente a la sociedad:

  • Recolectora y cazadora (1.0),
  • Agrícola (2.0)
  • Industrial (3.0)
  • De la información (4.0).

Hemos llegado a una sociedad mega inteligente, donde la tecnología es la fuerza tractora del cambio y progreso que, esperemos, garantizará el bienestar de las personas.

A medida que avanzamos hacia la sociedad 5.0, se espera que la vida de todas las personas sea más cómoda y sostenible en cuanto a los productos y servicios de los que se benefician y al tiempo necesario.

 

Este nuevo entorno 5.0 presenta el reto de solventar los problemas socioeconómicos

Caracterizados por;

  • El envejecimiento de la sociedad occidental
  • El incremento de la competitividad
  • La diversidad cultural
  • La irrupción de nuevas formas de trabajo
  • La internacionalización de los negocios

Sabiendo aprovechar, por otro lado:

  • Los avances tecnológicos y digitales
  • La adaptación y contribución de las personas en construir una sociedad mejor.

Estos aspectos y otros —como el desarrollo de ciclos económicos mucho más rápidos, impredecibles y cambiantes o el impacto continuo de las transformaciones tecnológicas— han hecho que los paradigmas de gestión de las personas en las organizaciones hayan cambiado de forma drástica y dramática. Por ello, el líder organizativo ha tenido que modificar su: forma de pensar y, a su vez, desarrollar nuevas habilidades y nuevos comportamientos de gestión organizativa.

 

NUEVAS FORMAS DE ENTENDER EL LIDERAZGO FRENTE AL MANAGEMENT

La sociedad 5.0 conlleva nuevos paradigmas en la gestión de personas, a los que el líder organizacional tiene que afrontar modificando su forma de pensar y desarrollando nuevos estilos y habilidades de liderazgo.

 

Por si aún no estaba claro, la diferencia entre management y liderazgo es más relevante.

Como nos recuerdan John Kotter y Holger Rathgeber en su libro ¡Aquí no hacemos las cosas así! Al management, nos dirigimos cuando nos centramos en:

  • Planificar y gestionar el presupuesto
  • Resolver los problemas cotidianos
  • Seguir los procesos
  • Medir los resultados
  • Describir el trabajo.

 

Por el contrario, el líder se centra en:

  • Analizar el futuro próximo
  • Crear visión
  • Establecer la dirección
  • Alinear a las personas con los valores, los principios de gestión y los objetivos
  • Inspirar
  • Motivar
  • Comprometer a los demás para saquen su máximo potencial, etc.

NUEVOS ESTILOS DE LIDERAZGO 5.0

El nuevo líder 5.0 ha de centrarse en el desarrollo de forma flexible, en función de las circunstancias cambiantes de la organización y su entorno, así como del nivel de experiencia y compromiso de los empleados. Superando, por ejemplo, los actuales modelos de Goleman y Blanchard, en los siguientes estilos de liderazgo:

 

Estilo directivo o ejecutivo.

En determinadas circunstancias, como situaciones de urgencia o el nivel de falta de conocimientos o de experiencia de los colaboradores, es preciso desarrollar comportamientos muchos más directivos con los mismos. Dentro de este estilo, encajan perfectamente el estilo coercitivo de Goleman, que no es agresivo, y el estilo dirigir de Hersey y Blanchard.

Este estilo conlleva desarrollar comportamientos de liderazgo, tales como:

  • Definir objetivos
  • Asignar tareas
  • Orientar
  • Supervisar.

Es eficiente en determinados momentos si bien, a largo plazo, afecta gravemente al nivel de motivación y autonomía de los colaboradores.

 

Estilo orientativo.

Todo colaborador necesita tener la visión clara y, a su vez, un líder que predique con el ejemplo en el desarrollo de sus responsabilidades y el manejo del equipo para trabajar a largo plazo y conseguir los resultados estratégicos. Dentro de este estilo, encajan los estilos orientativo e imitativo propuestos en su estudio por Daniel Goleman.

Desde la perspectiva de la orientación, el líder se convierte en el promotor del cambio al instar a los colaboradores a promover acciones que conduzcan en busca de los retos a largo plazo que se establecen.

 

Estilo participativo o democrático.

Este estilo de liderazgo encaja perfectamente con el estilo participar de Hersey y Blanchard y el estilo democrático de Goleman. Confiando en:

  • La motivación
  • Conocimiento
  • Experiencia de los colaboradores,

Estos han de ser abiertamente escuchados y han de participar en la toma de decisiones y programación de las tareas, pudiendo y debiendo el líder, en su caso, aceptar y apoyar sus sugerencias.

 

Estilo delegador.

Este estilo encaja con el estilo delegar de Hersey y Blanchard. Delegar ha de ser una máxima del que quiere ser un auténtico líder cuando el colaborador muestra la suficiente experiencia y motivación para asumir responsabilidades de forma autónoma.

Este estilo aporta grandes beneficios para el líder que podrá dedicar más tiempo a aspectos de su responsabilidad principal, tales como;

  • Estudiar y definir la estrategia a largo plazo
  • Tomar decisiones claves
  • Solucionar problemas relevantes.

Pero, también, aporta beneficios al colaborador que asume mayores responsa bilidades y adquiere mayor empoderamiento y autonomía.

Este modelo de liderazgo 5.0 aporta dos estilos transversales de liderazgo que son necesarios desarrollar siempre por parte del líder:

Estilo afiliativo.

Todo líder —con independencia de que tenga que ser más ejecutivo o pueda delegar al máximo— ha de desarrollar comportamientos afiliativos con sus colaboradores que le permitirán empatizar mejor con sus necesidades, hacer fluir la comunicación y generar mayores niveles de confianza.

Este estilo encaja en la importancia que Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee en su libro Liderazgo primal dan a la inteligencia emocional en el liderazgo. Y, a su vez, esta necesidad de relación social abierta con los colaboradores queda claramente bien definida en los estilos más eficaces que propone Goleman.

El estilo persuadir que nos proponen Hersey y Blanchard, en mi opinión, no deja de ser una estrategia de influencia positiva del líder que, muy bien, podría in- cluirse dentro de una estrategia afiliativa.

 

Estilo desarrollador.

En mi opinión, este otro estilo de liderazgo siempre ha de desarrollarlo un líder. Cuando entrenamos a un nuevo empleado, estamos desarrollando y cuando delegamos o damos autonomía a otro también estamos desarrollando.

Qué duda cabe que esta propuesta de estilo de liderazgo parte del estilo formador que propone Goleman. Pero, sin embargo, creo que esta propuesta es reduccionista y, por ello, propongo denominarlo desarrollador ya que el líder — que tiene la obligación de hacer crecer a sus colaboradores— tendrá que utilizar diferentes enfoques de desarrollo, tales como:

  • La tutoría, poniendo el foco en la transferencia de conocimientos y el entrenamiento en destrezas
  • El coaching, retando a los colaboradores a establecer objetivos y acciones de mejora profesional
  • El mentoring, transmitiéndoles visión de negocio y organizativa, así como los valores y principios de gestión de la organización.

También deberá aconsejarlos desde la experiencia.

 

Por Antonio Peñalver.