Las empresas familiares deben abordar desafíos, consecuencia de la particular estructura de su propiedad, que provoca una constante mezcla entre criterios racionales y emocionales.
Pero, además, las empresas familiares se enfrentan a retos derivados del contexto empresarial de nuestro tiempo. Vivimos en una auténtica Sociedad del Cambio en la que la coincidencia en espacio y tiempo de revoluciones como la globalización y la digitalización provocan verdaderos tsunamis en las economías del mundo. Basta recordar que en los primeros veinte años del siglo XXI hemos tenido que lidiar ya con tres profundas crisis globales, a cuál más impactante:
- el pinchazo de las puntocom,
- la crisis financiera y
- la pandemia del COVID-19.
Tabla de contenidos
A continuación, compartimos doce recomendaciones que constituyen un mapa de ruta para las familias empresarias:
1. Asumir que transitamos la sociedad del cambio.
En estos escenarios, las inercias empresariales cada vez van a tener menos recorrido. Razón por la que la gestión y la gobernanza de las empresas familiares debe estar impulsada por un profundo espíritu transformador. El espíritu emprendedor resultará imprescindible en las cúpulas de las organizaciones con afán de trascendencia, por lo que dicho espíritu debe trascender a las generaciones fundadoras.
2. Actuar con proactividad ante las crisis.
Las crisis no se deben atender con criterio de provisionalidad. Cada empresario deberá analizar cómo afectan los cambios que provocan las situaciones de crisis en su industria y tomar las medidas que impulsan su competitividad en el nuevo escenario posterior a la crisis, actuando con decidida proactividad.
3. Trabajar la dimensión familiar.
La inmensa mayoría de los empresarios familiares consideran que los sólidos valores que se arraigan en los negocios de familia, ayudan a gestionar mejor las crisis. Valores como la visión de largo plazo, el compromiso social, la resiliencia o su profundo carácter emprendedor van a ayudar a abordar estos complejos tiempos en los que nos toca hacer la tarea.
Por esta razón, abogamos por establecer de manera formal consejos de familia desde los que tratar la agenda estratégica de asuntos de las familias empresarias como son, por ejemplo, la fijación del horizonte compartido de largo plazo, la transmisión de valores a las siguientes generaciones y la organización empresarial, el modelo de familia empresaria, el rol de los miembros de la familia, la correcta gestión de las expectativas de los integrantes de las generaciones continua- doras, el impulso a los planes de sucesión en la propiedad y la gestión o la creación de «Escuelas de Accionistas» para asegurar que las generaciones continuadoras estén conformadas por accionistas responsables.
4. No son tiempos para Hiperliderazgos individuales.
El gobierno y la gestión empresarial son cada día más complejos. No se diga en momentos de profundad crisis. No son tiempos para liderazgos unipersonales, sino, más bien, para el multiliderazgo. Será clave que cada generación familiar aporte valor real. Estas circunstancias de crisis demandan el impulso decidido de las generaciones continuadoras para trabajar mano a mano con los seniors. Se necesita todo el talento disponible.
Lo mismo ocurre cuando pensamos en la vertiente negocio. Sacar adelante y con éxito un proyecto empresarial demanda muchas capacidades. Las empresas están abordando diferentes estrategias para adaptarse a los nuevos contexto creados por la crisis: expansión en mercados internacionales, diversificación del porfolio de productos, cambios en modelo de negocio, compra de compañías, venta de unidades de negocio que no sean core, inversión en transformación digital, desarrollo de gobenanza corporativa, revisión de políticas de atracción y retención del talento, nuevos modelos de gestión de riesgos…
Todas estas acciones van a demandar capacidades que exceden las del cualquier líder.
5. Pero se necesitan Líderes
Aunque hablemos de otro tipo de líder más colaborativo, empático, que cocrea, y construye equipos, el liderazgo es vital en entornos tan complejos como los actua- les. Necesitamos verdaderos faros. Se está dibujando un nuevo perfil de liderazgo en la empresas familiar: con propósito, participativo, transformador y con dimensión pública.
6. Prioridad en la competitividad empresarial
Los gestores de empresas familiares deben velar por la competitividad de sus negocios. Son los negocios competitivos los que sobreviven a las crisis. Un negocio competitivo es un magnífico garante, además, de la cohesión familiar y, por ende, de su continuidad a lo largo de las generaciones. Hay tres grandes asuntos de agenda estratégica que facilitan la competitividad y que deben cuidarse especialmente: ganar tamaño, innovación y formación.
7. Atención a nuestra gente y nuestros clientes
Los momentos tan duros vividos, por ejemplo, a lo largo de la crisis del COVID-19, también nos enseñan lo importante de cuidar lo que tenemos. Ya hablé en un punto anterior de cuidar a la familia, como también hay que cuidar a nuestros empleados.
El teletrabajo, además de tele-exigencia debe ir acompañado de tele-empatía. También cuidar a nuestros clientes. Es clave conectar con el cliente, con sus emociones y con sus sentimientos. Tenemos que maximizar el valor que ofrecemos a nuestros clientes aprovechando los canales digitales. Las empresas familiares se fortalecen desde su profundo compromiso con su gente y con su tierra.
Las crisis son mejor gestionadas por líderes de empresas familiares que comunican y actúan con transparencia. Se debe avanzar en la doble acepción de la comunicación: la interna, para informar a los accionistas y a los equipos de las consecuencias de las crisis y las medidas que se está tomando, y, en segunda instancia, la comunicación externa, para que la empresa «exista» ante la sociedad.
Hoy, si no comunicas, van a comunicar por ti. Razón por la cual cada vez hay más líderes empresariales con perfil en redes sociales. Soy consciente que esto supone un profundo cambio de paradigma en muchas familias empresarias, pero creo firmemente que debe ser abordado. Sin duda, las empresas hoy tienen un compromiso social que va más allá de pensar solo en la rentabilidad a corto plazo para el accionista.
9. Aparecen nuevos paradigmas para la atracción y retención del talento
Llevo tiempo recordando que el talento es el bien escaso del siglo XXI. La pandemia del COVID-19 aceleró la digitalización de manera que hoy podemos atraer talento de cualquier parte del mundo que podemos incorporar para trabajar en remoto.
¡Cambio de paradigma! Pero, ojo, también nuestros equipos están más expuestos desde sus casas a nuevos empleadores a simple golpe de clic. La retención vinculada al «presencialismo» va perdiendo efecto. Esto obliga a innovar también en el territorio de al atracción y retención del buen talento.
Soy más que consciente que este cambio de paradigma también provoca tensiones en las familias empresarias. Las generaciones jóvenes apuestan por el teletrabajo y no les importa tener un director financiero viviendo en Londres, aunque su empresa esté en Burgos (España). Monterrey (México) o en Santiago de los Caballeros (Re- pública Dominicana). Sin embargo, muchos de los miembros más sénior identifican teletrabajo con pérdida notoria de productividad.
10. No se puede demorar ya la innovación
Llevamos ya muchos años escuchando hablar de transformación digital o Industria 4.0. La crisis del COVID-19 ha actuado como verdadero revulsivo de la digitalización. En unos pocos meses se ha avanzado lo que estaba previsto alcanzar en años. La innovación tecnológica se ha convertido en habilitador de nuevos modelos de negocio que no hubieran sobrevivido a las crisis.
Es imperativo que las empresas familiares trabajen a fondo para repensar su modelo de negocio desde una decidida apuesta por la innovación y la tecnología para buscar nuevas formas de conectar con clientes, nuevas formas de evolución de su portfolio de productos o nuevas fórmulas de ejecución y excelencia operativa.
11. Invertir en un buen Gobierno Corporativo
Hacer bien la gestión del día a día es condición necesaria pero no suficiente para asegurar el futuro. A la excelencia operativa, hay que sumar otros desafíos: una buena gestión de riesgos, políticas de atracción y retención del talento, gestión de la reputación, evolución de modelos de negocio, transformación digital, análisis de políticas de diversificación de productos o mercados, definición de una clara estrategia corporativa…
Las familias empresarias que trascienden tienen una visión de creación de valor a lo largo de las generaciones. Van, por tanto, más allá de la mera supervivencia. La buena gobernanza es una excelente herramienta para trabajar en clave de legado.
12. Recuperar la dimensión humana
«Vive como si fueras a morir mañana, aprende como si fueras a vivir siempre». Esta frase es parte del legado de Mahatma Gandhi.
Hoy aplica más que nunca. Hay una dimensión humana que tal vez olvidamos con la locura del día a día del empresario, pero que debe recuperarse. Creo firmemente que el futuro será para las empresas con un claro propósito que les conecte con las demandas sociales de un desarrollo sostenible e inclusivo. En este nuevo contexto, las empresas familiares tienen por delante una extraordinaria oportunidad, pues traen en su código genético la visión de largo plazo, sus sólidos valores, capacidad para innovar y emprender o su fuerte compromiso con su tierra y con su gente.
Por Manuel Bermejo.
