Durante los últimos 20 años, he entrevistado a más de 2000 altos ejecutivos corporativos sobre sus consejeros y proveedores estratégicos más confiables. Les he preguntado sobre quién se había ganado un puesto con ellos y cómo lo había logrado. He explorado, desde su lado del escritorio, todos los ingredientes de una relación confiable, buena y a largo plazo con proveedores externos de todos los tipos. A continuación, se presentan ocho cosas que los clientes desean:
- “Sea un consejero confiable para mí aun cuando no esté ganando un montón de dinero”.
Dicho con otras palabras, los ejecutivos dicen, “Mis consejeros confiables están aquí para mí en las buenas y en las malas”.
En la superficie, esto puede sonar como clientes que quieren obtener algo por nada. Sin embargo, no se trata de eso. Hace poco entrevisté a un gerente general de un importante fabricante, que articuló esta necesidad de forma muy clara. Describió un banco de inversión particular que había ganado el estatus de consejero confiable con ellos:
“Mi empresa tiene un tamaño considerable, pero no es la más grande de la industria, y no usábamos servicios bancarios de inversión con mucha frecuencia. La mayoría de los bancos solo invertían tiempo en nosotros cuando sentían que había una transacción inminente que les traería ganancias. Sin embargo, esta empresa en particular fue generosa en términos de venir a verme regularmente y compartir información útil sobre los mercados. Aun cuando no estábamos activos, nos vinieron a visitar. Se mantuvieron en contacto y construyeron una relación de forma permanente. Al final, cuando cerramos algunos acuerdos importantes, se adjudicaron la mayoría de nuestro negocio”.
Piénselo de esta forma: ¿Cómo se siente sobre un amigo/a que solo lo llama cuando quiere algo de usted?
- “Ayúdeme a ver mis problemas de forma distinta”.
Esto es un poco distinto a resolver un problema específico, que es el número 3 más abajo. A veces, significa “Ayúdeme a definir y enfocar mi problema de forma correcta”. También puede significar “Estimule mi mente y lléveme a pensar en estos temas para que, cuando los abordemos, adoptemos el enfoque correcto”.
Por ejemplo, cada cierto tiempo un cliente me contactará y me dirá lo que ellos ven como un problema de desarrollo de habilidades o “capacitación”. Si es posible, y después de explorar el problema con preguntas bien pensadas, trato de ayudar al ejecutivo a comprender que lograr el objetivo de mayor orden que tienen en mente requiere un enfoque multifacético que incluye otras intervenciones además de solo capacitación. Puede que necesiten adoptar una estrategia distinta para entrar en el mercado, romper los silos en sus organizaciones, o tal vez implementar un proceso de planificación y gestión de clientes clave. En resumen, les ayudo a reenfocar su situación y a pensar distinto en torno a ella.
- “Ayúdeme a comprender mejor cómo abordar un desafío específico que estoy enfrentando”.
Algunos clientes también expresan esto como “Tráigame nuevas ideas”. Sí, los clientes quieren nuevas ideas. Pero tienen que ser ideas relevantes, que iluminen un problema en particular que sea de su interés y, por lo tanto, que los ayuden a alcanzar sus objetivos.
Un alto ejecutivo de cliente me dijo:
“Un año nos enfocamos mucho en mejorar nuestro retorno sobre activos. Nos estábamos quedando atrás en relación con nuestros pares en este índice, y los analistas lo mencionaban como una debilidad. Una consultora con la que habíamos trabajado de forma intermitente se me acercó y me sugirió hacer un taller de buenas prácticas para mejorar nuestro retorno sobre activos. Trajeron a alguno de sus expertos y armamos un equipo juntos. No nos cobraron por la sesión, la que derivó en un proyecto de mayor envergadura. Para la empresa, este fue el catalizador que les permitió convertirse en una de las compañías de nuestro ‘círculo cercano’.”
- “El precio es una consideración secundaria al momento de elegir con quien trabajar. Muéstreme otras cualidades importantes que necesito en un socio”.
Los clientes además añaden: “El valor, el riesgo percibido, la fuerza de la metodología/enfoque de proceso, la comprensión de la industria y la empresa, y la preparación organizacional son más importantes, a menos que su precio sea muy bueno.”
Usted puede estar negando con la cabeza mientras lee esto. No solo he escuchado esto cientos de veces, sino que se ve confirmado por otras investigaciones cuantitativas sobre hábitos de compra: el precio por lo general es tercero o cuarto en importancia a la hora de seleccionar una empresa para una necesidad en particular. He aquí el por qué:
- Es riesgoso contratar a un proveedor externo para un proyecto importante. Los clientes me dicen que hacen un balance cuidadoso del riesgo de fracaso en relación con las diferencias en precio, y están dispuestos a pagar un poco más si creen que un proveedor será una opción menos riesgosa.
- Los clientes, hasta los gerentes de adquisiciones, quieren valor. La pregunta es: ¿tiene un caso convincente para su valor adicional y sus mayores honorarios?
- Una decisión de compra usualmente se basa en distintos criterios que el comprador trata de sopesar. El precio es solo de muchos factores.
- “Hágame preguntas bien pensadas e informadas, basadas en su experiencia profunda y una preparación cuidadosa”.
Además, indican: “Pero si me está conociendo por primera vez, no entre y ataque con preguntas. Primero dígame por qué está aquí, qué le gustaría lograr y aporte algo de valor. Luego puede comenzar haciendo preguntas.”
Lo que la mayoría de la gente piensa que es una buena pregunta usualmente es una pregunta bastante normal. En un taller presencial, por lo general hago un ejercicio donde pequeños grupos presentan preguntas que les gustarían hacer a un cliente potencial o actual. Luego tomamos algunas de estas y como grupo las analizamos y mejoramos y afinamos lentamente, hasta que son realmente buenas. Por lo general, los alumnos comienzan con una posible pregunta como: “¿Le preocupa la nueva regulación Q que recién se emitió?” Yo asumo el rol en el juego y digo sencillamente, “No”. Fin de la conversación.
Una mejor pregunta sería, claramente, “¿Cuál piensa que será el impacto de la regulación Q?”
Aún mejor sería, “¿Qué cambios en políticas y procedimientos está pensando hacer para acomodarse a la regulación Q?”
- “Ayúdenos a comprender y gestionar el cambio que se requiere”.
Los productos y servicios que una empresa compra son todos utilizados dentro de un sistema organizacional más amplio. Para que una nueva aplicación informática funcione bien, por ejemplo, se debe integrar y alinear con procesos de negocios, habilidades humanas y patrones de conducta, otros sistemas de TI actuales, etc. Muchos ejecutivos de cliente me han dicho que las recomendaciones, reflexiones y herramientas para ayudarles a gestionar el cambio alrededor de sus soluciones son extremadamente valiosas.
En resumen, existe la oportunidad de examinar el “ecosistema” organizacional más amplio alrededor de las soluciones y aconsejar a sus clientes sobre cómo hacer que todo funcione más rápido, mejor y con menos esfuerzo para ayudarles a gestionar el cambio.
Esta es exactamente la reflexión clave que Lou Gerstner hizo al comienzo de su labor como el nuevo gerente general de IBM en 1993. Al mismo tiempo, algunas personas estaban exigiendo que IBM se dividiese en hasta doce empresas distintas. Gerstner había pasado cuatro meses visitando clientes de IBM en todas partes del mundo, y uno de sus mensajes más poderosos fue, “No se divida; en cambio, ayúdenos a hacer un mejor trabajo usando los programas y equipos que adquirimos de ustedes”. Esto llevó a un mayor énfasis en el crecimiento en negocio de Servicio Globales de IBM, que ahora genera USD $60.000 millones en ganancias de alto margen de servicios de TI, externalización y consultoría.
- “Haga que trabajar con usted sea fácil para nosotros”.
Debería ser fácil darle esto a los clientes, pero aparentemente no lo es. Mientras menos fricción haya en su relación de trabajo, más fácil será para su cliente y más feliz serán con su organización.
A continuación, se presentan algunas formas de hacer que trabajar con usted sea más fácil y agradable:
- Escriba y comparta notas para todas sus reuniones dentro de 24 horas
- Responda las solicitudes de clientes rápidamente y de forma positiva
- No se queje (un cliente me dijo, “No venga acá a quejarse de un problema que tiene por trabajar con mi organización; venga con una solución recomendada”)
- Comuníquese con regularidad
- Anticipe; indique qué puede pasar y cuál sería su plan para lidiar con esto, y señale los problemas inmediatamente para evitar sorpresas
- Escuche con cuidado y haga preguntas antes de responder a una solicitud del cliente o empiece señalando cómo su cliente ha contribuido con el problema
- Ofrezca hacer trabajos para su cliente y alivie su carga (por ejemplo, el cliente tiene que enviar mensajes acerca de su proyecto a su organización; primero escriba un borrador por ellos; si el cliente tiene que preparar un plan para su jefe, ayúdelos a describirlo; etc.)
- “Demuéstrenos que realmente le importa y que está comprometido”.
Algunas veces, esos viejos clichés todavía son importantes. Usted puede que haya escuchado la expresión “A una persona no le interesa cuánto uno sabe a menos que sepan qué tanto a uno le interesa.” Todo el tiempo escucho historias de clientes sobre proveedores de servicios que están desconectados y poco preparados, además de ser distraídos. Ellos hacen preguntas básicas cuyas respuestas ya deberían saber. Ellos envían propuestas a última hora o tarde. No parecen comprometidos.
Usted proyecta compromiso:
- Demostrando real interés y curiosidad sobre el negocio y organización del cliente (que por lo general se demuestra a través de las preguntas inteligentes que haga)
- Demostrando entusiasmo en sus interacciones
- Preparándose y haciendo su tarea
- Estando completamente presente durante sus reuniones y llamadas. ¿Está su atención 100% puesta en la conversación, o ya está pensando en la próxima reunión o en su próxima entrega?
En resumen
Claramente, hay otras cosas útiles que los ejecutivos de cliente me dicen cuando los entrevisto, pero estas ocho representan algunas de las ideas más importantes. Para recapitular:
- “Sea un consejero confiable aun cuando no esté ganando un montón de dinero”.
- “Ayúdame a concebir mis problemas de forma distinta”.
- “Ayúdeme a comprender mejor cómo abordar un desafío específico que estoy enfrentando”.
- “El precio es una consideración secundaria al momento de elegir con quien trabajar.”
- “Hágame preguntas bien pensadas e informadas, basadas en su experiencia profunda y su preparación cuidadosa”.
- “Ayúdenos a comprender y gestionar el cambio que se requiere”.
- “Haga que trabajar con usted sea fácil para nosotros”.
- “Demuéstranos que realmente le importa y que está comprometido”.
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Sobre el autor
Andrew Sobel es una autoridad en estrategias y habilidades que permiten conseguir clientes de por vida. Él es el más autor más publicado en el mundo en este tema, y ha escrito ocho aclamados libros superventas sobre relaciones con clientes, incluyendo los textos Clientes de por vida y Preguntas eficaces. Más de 100 compañías líderes, tales como PwC, Citibank, UBS, Booz Allen Hamilton, Cognizant, Deloitte y muchas otras han usado programas de Clientes de por vida para desarrollar sus habilidades de consejero confiable y aumentar sus ingresos de clientes.
