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Las organizaciones actuales, ya sean:

  • públicas o privadas,
  • familiares o abiertas,
  • con o sin ánimo de lucro,

Enfrentan el reto de ser sostenibles en entornos cambiantes e inciertos. A esta condición se suma un hecho derivado de la naturaleza misma de las organizaciones:

  • ¿Quién es responsable de la gestión y del direccionamiento no siempre tiene la visión completa de la organización y el conocimiento que le permite describir con precisión el entorno?
  • ¿Cómo, entonces, abordar el problema de direccionar organización, de tomar decisiones, de gestionar?
  • ¿Cuál, por lo tanto, debe ser el marco referencia de quien tiene la responsabilidad de tomar decisiones en la organización?

Responder a estas preguntas supone tener claridad sobre seis puntos desde los cuales observar el problema del direccionamiento estratégico y de la gestión delas compañías.

  • ¿Cuáles son aquellos factores clave qué permiten comprender el problema del direccionamiento estratégico en un entorno cambiante?
  • ¿Qué elementos permiten tomar las decisiones necesarias para llevar el estado de sostenibilidad empresarial?

 

Veámoslos a continuación:

1. Tener claridad sobre el propósito.

Toda organización impacta el ecosistema que la incluye. Cuando se es consciente de esto, el comprender el efecto resultante cobra la mayor importancia. Si el efecto de la organización es positivo, el ecosistema lo reconocerá; si es negativo, también.

Solo cuando el efecto es positivo el ecosistema estará dispuesto a remunerar a la organización, pues reconoce un beneficio en el actuar de la misma. Dado que esta remuneración es la base para la compensación de los diferentes grupos de interés, se concluye que solo las organizaciones con la capacidad de lograr un impacto positivo en su ecosistema podrán remunerar a sus grupos de interés en el tiempo.

Como consecuencia, habrá un aporte a la sostenibilidad. La definición de cómo la organización va a impactar al ecosistema se resume en su propósito, el cual se entiende como el principio superior qué trasciende el tiempo y le da sentido al actuar organizacional.

 

2. Estructurar el modelo de negocio.

El modelo de negocio se puede comprender como un vehículo qué permite el logro del propósito. Este modelo se puede describir como una estructura que consigue recursos de quien los tiene, los invierte en la infraestructura que soporta una operación que, a su vez, busca la generación de un beneficio mediante la colocación de un producto o servicio en un mercado. Para organizaciones con:

  • ánimo de lucro se espera que el beneficio sea mayor que el costo de oportunidad de quien invierte sus recursos.
  • sin ánimo de lucro, se entiende el beneficio como el impacto positivo en la comunidad.

Se construye comprendiendo que la estructura de la organización tiene como objetivo el logro del propósito. Para esto, se definen sus elementos constitutivos y se relacionan mediante las estructuras que permitan comprender el impacto de las decisiones en el potencial de generación de beneficios. El modelo de negocio debe incluir las políticas de gobierno corporativo, las políticas contables, la normatividad relevante y una descripción del entorno y del ecosistema.

 

3. Establecer la sostenibilidad como meta global.

Cuando una organización busca establecer sus metas, usualmente se concentra en temas como la participación de mercado o la rentabilidad, por ejemplo. También es posible que se establezcan metas a lograr en horizontes de tiempo de dos o más años.

El problema con esta aproximación es que, en entornos cambiantes, los marcos de referencia que describen el ecosistema pueden cambiar hasta el punto de que no sea posible cumplir metas establecidas para medianos o largos plazos.

Esto hace necesario establecer una meta global que, siendo medible, permanezca estable a pesar del paso del tiempo. La sostenibilidad comprendida como una meta global cumple con estas condiciones, pues no se refiere a un momento o un punto en el tiempo, sino a un estado de equilibrio. Así el esfuerzo de gestionar la organización se concentrará en maximizar el estado de equilibrio, teniendo en cuenta las condiciones del entorno cambiante.

La sostenibilidad como meta se puede describir desde cuatro pilares fundamentales:

  • agilidad organizacional,
  • inteligencia de negocio,
  • el gobierno corporativo y
  • la creación de valor.

Sí bien puede parecer difícil la cuantificación de la sostenibilidad, es aquí donde se hace visible el aporte del pensamiento financiero. Esta forma de observar a la organización hace posible la medición y el monitoreo permanentes de la capacidad de compensar a los grupos de interés en el tiempo, lo que es sinónimo de sostenibilidad y de creación de valor.

 

4. Pensar estratégicamente.

Habiendo definido con claridad el propósito de la organización, estructurado el modelo de negocio y establecido como meta global la sostenibilidad, se comprende que solo una organización capaz de llevar el modelo de negocio a un estado de sostenibilidad logra su propósito. Aquí surge una pregunta: ¿cómo direccionar el modelo de negocio hacia esta meta global?

La pregunta propuesta se puede resolver desde el pensamiento estratégico. Esto supone comprender lo que para la organización significa maximizar su estado de sostenibilidad, entender qué se necesita para lograrlo, no esperar que el futuro se comporte como la historia, darse la oportunidad de volver a caracterizar el entorno, así como de comprender que es necesario replantear la forma de tomar decisiones y que probablemente es necesario replantear el modelo de negocio. Todo lo anterior supone pensar «fuera de la caja» y alinear el ritmo de toma de decisiones con la velocidad de cambio del entorno.

 

5. Integrar.

Cada uno de los puntos presentados hasta el momento requiere un esfuerzo por parte de la organización; sin embargo, para que se logre el propósito, es necesario un trabajo de integración que asegure la coherencia y alineación en todas las dimensiones. Ahí es donde cobra relevancia el reconocimiento de los diferentes niveles de pensamiento estratégico, a saber el: corporativo, el competitivo y el funcional.

  • El pensamiento corporativo se refiere, en general, al nivel de toma de decisiones sobre temas de crecimiento, sobre el manejo del portafolio de negocios de la organización y sobre las políticas de gobierno corporativo, entre otros.
  • El competitivo se refiere, en general, al nivel de toma decisiones sobre mercados, cliente, precios, competencia, productos, diferenciación y gestión de marca, por ejemplo.
  • El funcional se refiere a la problemática de la efectividad y la eficiencia. Esto involucra el análisis de las cadenas de valor principales y de soporte, de los sistemas de información, de las políticas contables, de la contabilidad, de la responsabilidad, entre otros temas.

Cada uno de estos niveles tiene su propio lenguaje y su propia forma de observar la gestión. Por lo tanto, para el proceso de integración se debe contar con instrumentos que permitan un lenguaje común y un lugar común para convertir las iniciativas de cada nivel de pensamiento estratégico en proyectos que impacten positivamente la sostenibilidad organizacional.

Así, el conocimiento detallado de las herramientas financieras, de tecnología, organizacionales, de control, de gestión, de manejo de información, por citar algunas, es un pilar fundamental para la integración de un modelo organizacional viable.

 

6. Gestionar el riesgo.

Como resultado de integrar el marco de referencia pro- puesto —que incluye propósito, modelo negocio, meta global y el resultado del pensamiento estratégico— se construye un modelo desde el cual se observa y gestiona la organización. Sin embargo, siempre existirá una brecha entre el comportamiento esperado de la organización y el comportamiento real de la misma.

Por más grande que sea el esfuerzo, no es posible comprender y examinar el comportamiento de la totalidad de las variables que inciden en la sostenibilidad organizacional. Es justo ahí, en el comportamiento de las variables que no se comprendieron, en donde aparece el riesgo. Este se puede definir cómo la probabilidad de que se materialicen comportamientos imprevistos y con efectos negativos para la organización.

El riesgo existe aun cuando no se le observe

Por lo tanto, es responsabilidad de quién dirige la organización hacer el mejor esfuerzo para identificarlo, cuantificarlo y gestionarlo. El riesgo no se puede ignorar, se le debe gestionar. El pensamiento financiero ofrece herramientas qué permiten la estructuración de sistema de gestión de riesgo, incorporando en la información financiera el probable efecto negativo. Esto presenta una visión más completa y realista de la organización al tomador de decisiones y, en general, a todos los grupos de interés.

 

Como conclusión

Si bien hay herramientas, técnicas y métodos al servicio de la dirección de las organizaciones y de quienes tienen bajo su responsabilidad la toma de decisiones, la velocidad de cambio del mundo exige organizaciones ágiles con:

  • niveles de inteligencia que permitan convertir datos en información para la toma de decisiones,
  • políticas de gobierno que garanticen la estabilidad de los sistemas organizacionales,
  • mecanismos para la gestión del riesgo y con estructuras que garantizan el equilibrio de los grupos de interés,
  • así como la remuneración esperada para cada uno de ellos.

Es por lo anterior que un direccionamiento estratégico basado en los seis puntos descritos permite el marco de referencia y la comprensión necesaria para la gestión de una organización sostenible y creadora de valor.

Por Jorge Saravia.