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Si tu equipo pudiera obtener más de cien nuevas ideas creativas, desde expansiones de mercado que generen ingresos, hasta formas de mejorar su salud (reduciendo los costos de seguro) ¿las tomarías en cuenta?, ¿Qué pasaría si virtualmente, todas esas ideas pudieran ser ejecutadas e impactar positivamente el resultado final? ¡Esto lo que todo equipo directivo quiere!

 

Generar creatividad es, en sí mismo, un acto creativo.

Sin embargo, la mayoría de los líderes tratan de medir la creatividad definiendo el camino, indicando: quién debe contribuir y cómo, en lugar de definir la meta y pedirle a alguien que contribuya.

 

Esto se evidencia en las actuales estructuras de trabajo.

Un estudio determinó que casi el 60% de los trabajos en los Estados Unidos (77% en todo el mundo) requieren poco o nada de estos tres actos creativos:

  • Juicio independiente
  • Toma de decisiones
  • Generación de ideas.

Para muchos líderes, es difícil ver a sus empleados, como contribuyentes potencialmente creativos. De hecho, muchos ejecutivos consideran que abrir la puerta para acceder al potencial creativo de todos “podría ser caotico”.

 

Un hack-a-thon para ideas creativas

Una empresa para la cual hicimos consultoría tuvo una ganancia inesperada, que querían asignar proporcionalmente a los presupuestos existentes. Sin embargo, como su consultor, propuse una alternativa: un hack-a-thon para ideas creativas, o un idea-a-thon. Pediríamos a cualquiera, y muy posiblemente a todos, que sacaran a la luz una nueva idea y le presentarán a la dirección cómo podría funcionar.

Al principio, el equipo de liderazgo pensó que sería un gran desastre. Creían saber quién podía o debía ser creativo y que oportunidades estratégicas eran posibles. Para ellos la apertura de las puertas llevaría a muchos callejones sin salida, lo que le costaría tiempo a la compañía. Nuestro trabajo era mostrarles lo contrario.

Enviamos un correo electrónico a toda la empresa explicando que teníamos una oportunidad inesperada de invertir en cosas nuevas, queríamos saber que querían arreglar, hacer o resolver. Pedimos tres cosas en tres semanas.

 

Primero, que formaran equipos.

La colaboración mejora la innovación, por lo que pedimos a los empleados que se unieran para presentar ideas. Esto nos salvó de tener 38 sugerencias muy similares e hizo que las ideas relacionadas fueran más fuertes.

 

Luego, les dijimos que trazaran un plan.

Las ideas podían ser la generación de ingresos, el crecimiento del mercado o el ahorro de costes, pero era el equipo el que debía decidir cómo dimensionarlo. Habíamos pedido a todos los analistas de negocio repartidos por toda la organización que dedicaran su tiempo a ayudar donde pudieran, si se les pedía. En lugar de asignar funciones, queríamos que los equipos eligieran utilizar los recursos.

 

Finalmente, los equipos tuvieron que decirnos por qué su idea era importante para el negocio.

Uno a uno, los equipos hicieron sus presentaciones, el caos no se produjo y la creatividad venía de los rincones más inesperados.

Un empleado del departamento de mercadeo sugirió reinventar el servicio de cafetería. No era considerado por sus colegas una persona del “tipo creativo”, pero era un “gourmet”. Le encantaba hacer nuevas recetas cada noche y presentar comidas sabrosas y saludables a su familia.

Encontró a otros compañeros con el mismo pasatiempo, y juntos fueron al equipo de servicio de alimentos del lugar para preguntar si podían realizar un experimento o dos. Su primera sugerencia fue dar la vuelta al diseño de la cafetería, para que los alimentos saludables pudieran ser presentados antes que los menos saludables.

Al principio, el equipo de servicios de alimentación estaba preocupado por los márgenes: la pasta es barata y duradera, mientras que la fruta fresca es más cara y perecedera; pero pronto se dieron cuenta de que los cambios eran una mejora sin que costaran demasiado. Otro empleado, inspirado por un reciente susto de salud, sugirió poner letreros cerca de los ascensores para alentar el uso de las escaleras a la hora del almuerzo.

Combinadas, estas ideas creativas reducirían los pagos de seguros de la compañía en un 20%, sin fondos adicionales. Estas fueron sólo dos de las muchas ideas que recibieron luz verde, como resultado del maratón de ideas. Los altos ejecutivos estaban genuinamente sorprendidos de que, ya tenían el talento e incluso los fondos para impulsar un cambio grande y significativo.

 

Es muy probable que en tu organización sea similar.

Pero ¿cómo puedes romper el hielo? A la mayoría de los líderes se les ha enseñado a concentrarse más que a ser inclusivos. Para cambiar de una mentalidad a otra, es necesario reevaluar tres mitos sobre la creatividad:

 

Mito #1: No todos pueden ser creativos.

Muchos piensan que la creatividad requiere una gran experiencia o que hay que contratar a las personas “adecuadas”. Rompe las barreras de los roles, credenciales y calificaciones preguntando a todos: “¿Qué te gustaría cambiar para mejor?”.

 

Mito #2: El proceso mata la creatividad.

Muchos piensan que el proceso limita la creatividad. Esto sólo es cierto si el proceso está roto. Un buen proceso, puede servir como barandilla para clarificar los objetivos (calendario, recursos disponibles y resultados deseados) pero dejando abierto el “cómo”.

 

Mito #3: La paga impulsa la creatividad.

Muchos han pensado durante mucho tiempo, que necesitamos recompensar económicamente la creatividad para obtener más de ella. El dinero, aunque necesario, no motiva ni a las mejores personas, ni a las peores personas. Más que una zanahoria motivacional, encontrar y cumplir un propósito es una necesidad humana fundamental.

 

Los líderes necesitan abandonar y disipar estos mitos, para romper las barreras a la creatividad creyendo en la capacidad central de su gente. Cuando permitimos que más empleados aporten sus propias ideas y energía en el trabajo, las empresas se benefician tanto a corto como a largo plazo.

 

La creatividad es una capacidad para resolver problemas

El Departamento de Educación de los Estados Unidos y el Foro Económico Mundial indican que los trabajos de mañana (los que aún quedan después de que los robots y la IA se hagan cargo) exigirán “habilidades creativas para resolver problemas”. Así que tenemos que empezar a ver la creatividad, como una capacidad que todos nosotros tenemos y necesitamos potenciar.

Las ideas no provienen de habilidades especializadas o de zanahorias; las ideas provienen del ingenio, del latín ingenuus o innato. Por lo tanto, la creatividad no es algo que sólo unos pocos de nosotros hacemos o encontramos en ciertos rangos o ciertas funciones como la ingeniería o el marketing.

 

Cada uno de nosotros tiene una perspectiva única que necesita ser liberada.

Esto puede hacerse utilizando un proceso que permita a las personas encontrar sus propias soluciones y estrategias efectivas.

Invita a las personas a que se pongan manos a la obra, sabiendo que cada pasión o pasatiempo puede servir para inspirar nuevas ideas. Independientemente de la posición en el organigrama, pueden poner en práctica su creatividad en el trabajo, incluida la búsqueda de nuevas formas de aprovechar la creatividad de los demás.