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La cultura corporativa
Según Isabel Aguilera Navarro (IMAN), la consejera del Digital Leader, lo más “hot” en estos momentos en el Sillicon Valley es la Cultura Corporativa. Y que los líderes deben “transpirarla” y transmitirla, ejemplificarla, continuamente.
¿Para qué una Cultura Corporativa Atractiva?
Para convertir la empresa en un “imán de talento”, esencial cuando la escasez de talento alcanza el 47% de los puestos en el mundo y el 24% en España.
Para el Talent Magnet, la PVT (Propuesta de Valor al Talento dinámica) es condición necesaria, imprescindible, pero no suficiente. Es la Cultura Corporativa la que marca la diferencia. Es la que genera “engagement” (implicación, compromiso, energía al servicio del proyecto) de manera que los profesionales de la organización ofrecen la mejor versión de ellos mismos.
“Cultura” es un término creado por Cicerón hace 2.000 años a partir de “agricultura”: “lo que se cultiva”, en el campo o en una sociedad. De ahí el poder de las instituciones: si son extractivas (se aprovechan de los demás), la cultura es pobrísima; si son inclusivas (favorecen la diversidad, la meritocracia, el bien común) la cultura es productiva y enriquece.
La Cultura Corporativa es un concepto creado por el suizo Edgar Schein.
La definición de Cultura Corporativa de Schein de 1984 es la siguiente: “Es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo ha inventado, descubierto o desarrollado en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionan lo suficientemente bien como para ser consideradas válidas y, como consecuencia, para ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas”.
Las claves son pautas, adaptación y cohesión, aprendizaje, validez y corrección, transmisión a los nuevos.
Para Schein, toda Cultura Corporativa la integran artificios (artifacts, en inglés) visibles, como las oficinas o el código de vestimenta; valores (credos, normas, reglas, estrategias, objetivos y todas las ideas compartidas) y presunciones (assumptions), que son las bases de la Cultura.
De modo que la Cultura Corporativa, en una definición más de “andar por casa” es “el modo en que hacemos las cosas aquí”.
Sobre las Culturas Corporativas y la Transformación, Juan Carlos Cubeiro de Teletalento establece algunas aclaratorias importantes a manejar:
No debemos confundir Cambio con Transformación.
Cambio es lo que ocurre fuera (un entorno híperVUCA, que sextuplica la información en los últimos tres años); Transformación (cambiar de forma) es lo que hacemos dentro. Gestión del Cambio es Transformación. En la Sociedad del Aprendizaje, sobreviven quienes se adaptan al entorno y triunfan quienes van más rápido que el entorno y marcan la pauta (José Antonio Marina).
Para Transformar la Cultura de verdad (algo que no puede tardar menos de 3 años y no debería tardar más de 3 años), hemos de empezar con el/la CEO.
Lo que dice, hace y anima a hacer “ES” la cultura.
Las Culturas idóneas se “diseñan”, con atributos culturales muy concretos.
Para ello, hemos de partir de la Cultura actual (un diagnóstico apropiado) y conocer la Cultura deseada. Un Modelo de Liderazgo propio es una herramienta esencial para la TC.
La Cultura debe ser coherente con el logro de objetivos.
Si los objetivos son exclusivamente económico-financieros, las posibilidades de transformar la cultura se reducen considerablemente. Si los objetivos no se van logrando, la organización se repliega e involuciona en lugar de evolucionar (“sálvese quien pueda”).
Sentido de urgencia.
Las empresas, y más si son grandes y sus culturas son arraigadas, son muy capaces de actuar cínicamente disociando lo que dicen (valores “modernos”) de lo que hacen (vicios, hábitos improductivos, en lugar de virtudes, hábitos positivos).
Analizar y medir los progresos, con Valoración Objetiva del Liderazgo.
Cada responsable de equipo, especialmente el Comité de Dirección, debería tener un informe personalizado de sus fortalezas y oportunidades de mejora como base para el Coaching ejecutivo.
Comunicación
Especialmente conversaciones de carrera (los directivos como líderes-coaches), con “smart feedback”.
La Transformación Cultural requiere necesariamente de movilidad: horizontal, transversal y por supuesto de desvinculación.
Si el “outplacement” es la excepción y no la regla, va a costar desvincular a aquellas personas cuya forma de hacer las cosas no coincide con la Cultura idónea. Y eso obstruye el propio proceso de Transformación.
Cuando sabemos lo que hay que hacer y no lo hacemos, el problema no es de ignorancia sino de falta de valentía. Y la consecuencia, la muerte de la empresa: el 52% de las Fortune 500 del año 2000 ya no existen; el 90% de las start-up actuales no existirán en tres años.
Por Albertina Roche, Consultora Intelectum Beyond Consulting.
